通过医疗保健赋能

亚历杭德罗·阿方索·迪亚兹(墨西哥’10) IAP美国英考德医学中心首席执行官 迪亚兹(Díaz)作为艾森豪威尔研究员(Eisenhower Fellow)面临的第一个挑战是任命ABC医疗中心的代理首席执行官,而在他的美国计划期间,迪亚兹(Díaz)在董事会主席的陪同下决定,他的缺席将是一个表示信任和尊重的机会他所有的直接报告。 他们遇到了反对这一决定的董事会成员的一些挑战,但Díaz绝对确信,整个组织中的每位副总裁和董事都能够管理自己的职责,并能够团队协作。 该决定的结果是,今天,ABC医疗中心拥有更强大的领导团队。 得益于与美国医疗保健领导者举行的多次会议,Díaz有了一个绝佳的机会从全新的角度思考ABC面临的挑战。这些相遇使他有机会了解和反思ABC如何导入和定制所收购的产品知识。 Diaz与费城儿童医院首席执行官Steven M. Altschuler博士和乔治敦大学医学中心医学临床教授William Oetgen博士进行了一些访谈,这些访谈对关键主题具有重要见解。 在这些会议中,他们讨论了公司治理,以及如何通常难以区分董事会成员与负责医院运营的高管之间的区别,以及董事会成员必须履行的重要职责。一个好的董事会成员,以及有时有必要从董事会中排除重要的捐赠者,等等。 对Diaz影响最大的经历是他访问了Kennametal卓越运营中心(KCOE)的高级教练,圣文森特学院的教授Richard Kunkle博士。 Kunkle博士从1994年开始担任美国艾森豪威尔研究员,并且是Toyota Production Systems(TPS)的专家。 他在匹兹堡地区的几家医院附近参观了迪亚兹,这是迪亚兹第一次有机会参观美国一家社区医院的设施。迪亚兹指出:“我发现,尽管他们在资源上有所限制,通过实施TPS方法论,这些医院能够按照世界一流的标准提供护理。”…

医疗保健技术公司:您的内容营销无效

HIMSS对医疗保健内容营销的最新研究表明,目标与结果之间存在巨大差距。 但是,B2B技术比以往更需要内容营销。 B2B医疗保健内容营销是否存在不满? 一项针对医疗保健中B2B内容营销状况的HIMSS研究指出,内容营销目标与有效性之间存在巨大差距。 整整85%的调查受访者表示他们制定了内容营销策略,但只有4%的受访者表示他们认为这非常有效。 此外,有74%的受访者表示,在要求受访者说出医疗内容营销人员面临的挑战时,即使“始终如一地生产内容”是最常见的答案(被调查的受访者中有41%表示),他们仍将在2016年花费更多的钱。 。 内容营销目标和结果之间的不匹配 HIMSS的研究发现,内容营销人员的第一目标-很大程度上是领先优势的产生(58%的受访者引用)。 考虑到各级科技公司不断增长的收入增长压力,这并不奇怪。 显然,内容营销目前无法实现这一目标。 以下是一些关键原因: 缺少内容策略:除了对内容营销组织进行战略投资的大型科技公司(例如IBM,Microsoft,Salesforce)以外,绝大多数供应商没有内容策略。 对于那些大公司,内容营销已在很长一段时间内与整体业务战略和企业品牌计划保持一致。 缺乏赞助 :对于大多数B2B科技公司而言,创建内容并不是很重要的事情。 大多数人喜欢参与“交易流程”。内容营销留给预算有限的小型营销团队。 结果导致内容与业务策略和市场定位不一致,…

错过目标

令人沮丧的是,琥珀色陆克文辞职的缓慢,缓慢,快速,快速,缓慢的节奏。 它不仅-再次-证明了作为内政大臣很可能会破坏您的政治生涯的说法的真相(而且我们拭目以待,陆克文的离任将使现在的焦点牢牢聚焦在特蕾莎·梅担任该职位的时间上)。 但这也再次表明,不是政治家的行为将他们找出来,而是他们试图掩盖这些行为以免受到审查。 但是问题是:为什么陆克文应该如此不愿承认一开始就有目标? 政府在制止非法移民的决心方面发挥了巨大的政治作用,作为内政大臣,难道不是她的工作是确保送达吗? 如果目标是集中内政部思想的一种方式,为什么不使用它们呢? 无论在政治之前关于她的职业的争议如何,陆克文都曾有过工作经验,并且知道目标在现代管理中扮演着多么重要的角色。 但众所周知,即使在非政治环境中,目标也是危险的事情。 董事会讨论确保员工流失水平健康以保持组织新鲜的必要性是一回事; 设定营业额目标是另一回事。 目标不仅仅是管理工具。 它们是优先级和价值的组织声明。 不仅如此,所选的目标还必须正确定位。 首先,您必须确保要达到的目标实际上是可衡量的。 所谓的“暴政”是对经典商业陈词滥调的一种很好的反驳,即“要衡量的东西得到管理”,这可以断言我们对测量的痴迷。 是的,当然,世界上有很多事情我们可以数:金钱,小部件,选票。 但是,我们要衡量和设定目标的许多内容并不是那么容易。 例如,犯罪非常难以衡量。…

文化转型:我们真的可以改变工作习惯吗?

养成新习惯和形成新行为并不容易,并且常常需要支持。 文化是组织中行为规范的反映。 因此,改变文化需要改变行为。 特别是,这要求关键的少数人(有影响力的人)采取他们在他人中寻求的行为。 自从我们开始以来,我们在“走在谈话”上已经有了明确的决议:将实现蓬勃发展,可持续发展的文化的梦想变成每个企业的现实。 我们通过授权客户组织有效地采用新的行为和改变习惯来与客户合作,从而实现成功和持久的文化转变。 一旦我们完成了更正式的工作内容(帮助客户定义他们想要的文化,评估当前的文化,制定缩小差距的计划),我们与客户的关系就不可避免地转向帮助领导者“走自己的话”。 第一步 是为了确保您的领导者清楚地知道谈话的内容。 这看起来很简单,但细节在于细节。 例如,许多组织现在都渴望“风险文化”。 但是我们发现,大多数领导者都很难说出团队成员的名字,这些成员始终以“风险文化”的方式行事。 我们大多数人都能比我们想要的行为更容易发现我们不想要的行为。 “以客户为中心”,“创新”或“协作”也是如此。 牢记这一经验,我们创造了42种文化抱负(客户曾渴望的每种目标文化)。 这些范围从勇气到慷慨,从教练到专注,从成就到风险。 然后,我们分析了最有可能促成这种文化的10种可观察到的行为,并构建了一个特殊的工具,该工具使用户可以在自己,团队和同事中跟踪这些行为。 此外,我们针对每个愿望设计了50个指导技巧,以提示用户日常使用这些行为。…