打破脆弱的微笑:营造有效的反馈文化

大约87%的员工表示希望在工作中得到“发展”,但只有大约三分之一的员工实际收到了需要改进的反馈。 反馈可以是提高员工绩效的有效工具,并且可以采用多种形式进行研究,显示定期,非正式的反馈最有利于员工发展。 Adobe之类的技术巨头利用这种风格转变为常规的“签入”绩效模型,并取消了传统的年终绩效评估。 出于某些原因,这些有时自发的非正式对话是一个很好的工具。 首先,它们为及时提供(有时是即时的)关于完成得很好的工作或某人可以“调整”待改进之处的机会。 其次,有了反馈的即时性,内容的影响力和有效性就大大提高了,这意味着员工可以在事情记忆犹新的同时进行改进,这使我们感到沮丧-我们有多少次沮丧地接受了有关几个月前发生的事件的有用反馈? 最后,这些签入可能是员工激励他们完成艰巨项目并帮助他们获得最佳结果的基本动力。

“脆笑”与行为神经科学

问题是,当我们给出反馈(或从他人那里收到反馈)时,通常意味着对接收者的表现有一些积极和礼貌的陈述,然后是关于如何改进的措辞和上下文相关的建议,这些建议总的来说是告诉他们如何专门改善绩效的帮助不大。 但是,为什么我们选择以这种方式构建反馈?

事实证明,这是我们固有的心理生理反应,即给予或接受这种未经请求的反馈,以及我们在其中传递的文化环境使我们无意识地确定了这种结构。 泰莎·韦斯特(神经领导学院高级科学家)指出,我们具有“对人非常友善的强烈文化,在这种情况下很难批评某人”。 West&Thornton的一项研究调查了给予和接受反馈的看法和生物学效应。 在此实验中,他们将参与者分为两个条件,以向表演者提供未经请求的反馈,并分别将表演者在提供给他们之前所要求的反馈。 在第一种情况下(主动提出),参与者“ A”会主动向参与者“ B”提供与他们先前都参与过社交实验的任务有关的反馈。 但是,第二个条件要求参与者“ B”在参与者“ A”交付之前,要求参与者“ A”反馈他们在先前任务中的表现。 在实验过程中,研究人员检查了每组参与者的生物学反应,并询问了每组参与者在互动过程中的感受以及接受者对提供反馈的人的看法。

他们发现的是非凡的! 事实证明,如果您想让人们处于优势地位,请告诉他们他们会提供一些未经请求的反馈! 不请自来的反馈条件下的参与者显示出高达50%的心跳峰值-相当于通常在产生高焦虑感的条件下(例如公开演讲)发现的反应。 这表明,传递此未经请求的反馈的行为对传递者来说是一种压力很大且有些不舒服的体验。 但是,最有趣的发现是当研究人员向接收者询问反馈的内容以及他们对传递者的看法时。 尽管它们显示出焦虑的迹象,但接收者将交付者评为比被要求提供反馈的交付者(在其他情况下)友好得多。 不仅如此,当未经请求的小组提供反馈时,反馈本身的内容被认为更加积极。

事实证明,尽管反馈的传递者显示出表示焦虑迹象(心跳加快)的生物反应,但在外部,它们在传递反馈时会过分微笑并显得过于友好,从而过度补偿。 心理学家将此现象称为“脆笑”。

那这告诉我们什么呢?

现在该积极地破坏我们的评估方式,并就人们的表现提供反馈。 研究表明,组织应将其文化从提供反馈转变为寻求文化。 当人们要求反馈时,他们会感到更大的自主权和确定性,因为他们可以控制对话,因此可以将对话带到对他们最有用的地方,例如询问有关绩效的特定方面的问题。 然后,这与被要求提供反馈的人建立了相互理解,打破了“脆笑”的效果,并在邀请他们提供反馈时转向更加开放和诚实的反馈。

让我们举一个记录完整的例子,Netflix! 帕蒂·麦考德(Patty McCord)(Netflix以前的CHRO)在她的《强大:建立自由和责任的文化》一书中,谈到了Netflix“彻底透明”的文化,这种文化推动了不断提供反馈的文化。 具体而言,“鼓励员工互相给予直率的反馈”。 现在,这种方法并不适合所有人,而且Netflix的文化在许多方面都具有激进色彩,这使这种文化得以蓬勃发展。 但是,尽管它可能不适用于大多数其他组织,但它显示的是只要设定了适当的参数和期望(例如,对于Netflix,这就是“自由与责任”的总体文化,信任员工在建立理想的组织文化的过程中运用自己的判断力,即使激进和对抗性的反馈文化也可以成功。

建立需要反馈的文化的关键步骤

从小处着手 。 领导者不妨通过征求对较小,干扰较小的主题的反馈来发起更改,这些主题与诚实地回答请求相关的风险很小,然后逐步积累。 最初的主题不太重要,而更多的是让人们习惯于提供他们所要求的反馈。 当领导者迈出第一步时,他们正在对这种行为进行建模,并向组织的其他成员展示其重要性,可取性和可接受性。 当员工有机会被倾听,被认可为自己的贡献,并通过激发积极的变化(作为反馈的直接结果)而获得自主权时,它将使他们能够更频繁地参与行为。 一旦文化开始占据主导地位,并通过采用曲线,即从早期采用者到晚期多数(请参见创新扩散法则)进入更广泛的组织,那么该是时候举足轻重了,要求对更高知名度进行反馈更具影响力的主题,以将其完全融入您的组织文化中。

考虑最适合您的组织的情况 您的组织在做事方式上是否更正式,更传统? 还是热门的新兴科技初创企业,几乎没有既定的工作方式以及轻松随意的非正式文化? 您所有的员工都在一个国家的一个地点,多个地点工作吗?或者您是全球性组织,并且团队在多个国家工作? 您的组织结构是否平坦,是否设置了层次结构或团队是以矩阵方式还是敏捷方式工作的? 在确定反馈文化蓬勃发展的交付方法时,所有这些因素都很重要。 例如,在一种更加正式的文化中的某个地方工作的员工,最初可能会更舒适地要求和面对面地讨论此反馈,而对于我们上述技术初创公司中的员工来说,这可能会感到非常不舒服在咖啡中可以。

明确其目的 好的,假设您决定全力以赴并从根本上改变组织的反馈文化,但是您是否考虑过如何传达正在做出的更改的“愿景”或“原因”? 这种新文化是否旨在将重点放在发展而不是评估上? 是否有助于认可人们对组织的贡献并激励人们? 还是这是改变绩效管理方式的长期雄心壮志的一部分?