合并不是婚姻:并购整合的新视角

业内许多人认为,在并购后整合组织的最佳方法是充分利用两种文化,并建立50至50的联合伙伴关系。 他们说这是“正确的事情”。这是我们向旧组织表示敬意和尊重的方式。

但是,整合两种文化的这种策略可能不是最佳方法。 进行并购的公司都知道这一点,现在我们能够显示出具体的证据来支持这一点。 我博士的研究成果 论文发现,具有不同文化背景的组织在收购后5-10年间的表现优于竞争对手。

为什么两种不同的文化对长期表现更好?

首先,将两种不同的文化融合在一起会迫使组织决定整合策略。 一个关键的决定将是,我们是否要将实体分开,就像私募股权控股公司一样? 还是我们完全整合了组织? 一旦做出决定,领导者就可以为重组计划制定一条清晰的道路。

其次,当组织具有不同的文化(和策略)时,由于更强的文化将占主导地位,因此在重组过程中变得更容易整合。 这对于收购应该如何运作的形式是正确的。 它是真实的,真实性对于在变更期间保持领导力信誉至关重要。

为什么同化比集成更好?

无需加糖衣。 员工知道并购与收入和利润增长有关。 当您将集成策略定义为“我们将充分利用两个组织的优势,并建立统一的伙伴关系以加强公司,员工和客户之间的纽带”时,您的想法就不成立了。 员工会认为您只是在告诉他们他们想听什么。

员工非常喜欢“ BS”,如果您告诉他们您正在建立两者中的佼佼者,但没有兑现,您可能会陷入整合困境。 您将失去员工,领导者和股东的关键动力和信誉。 并购是一种信心游戏,因此至关重要的是尽快从变化的状态转变为平时的业务。 您尝试合并两个组织所需的时间越长,对利益相关者和股东的信任就越少。

在我的研究中,我研究了战略和文化在并购绩效中的作用。 我们使用回归分析来确定策略和文化是否是股票价格,每股收益和市盈率的重要预测指标。 我发现,在收购后的5-10年内,以不同策略和文化收购目标公司的公司的股票价格要高于类似组织。

有了这些数据,请允许我重复我自己。 而这一次,我将以较少的学术术语或顾问身份来谈论它: 不要将您的公司联姻。 没有必要使并购整合变得更加困难。

当您必须制定集成策略时,此处提供一些指导思想以帮助您进行变革:

  1. 确定您的战略意图:为什么首先要获得目标? 是为了整个公司吗? 还是只是一个部门? 也许这只是一种产品? 意图至关重要,而我的上一篇文章更详细地解释了为什么在并购中从战略而非文化入手。
  2. 确定您将要构建的结构类型:如果您要完全整合,请研究与策略相适应的全球和本地运营及关系。 开始规划结构,流程和设计报告关系。 关键是找到战略一致性。
  3. 设计一种文化以匹配您的战略和结构 :最后,您的文化需要与您的战略目标和结构保持一致。 例如,如果您的业务属于高度管制的行业,并且专注于稳定性和利润率,那么很可能需要设计一种基于层次结构,流程和规则的文化,以保持运营效率。

最后,并非每次收购都要求母公司完全整合目标公司的员工队伍,就像他们一样。 看看百事可乐(PEpsi),Omnicom Group(OMC)和通用电气(gE)等公司。 百事可乐在100多个不同的全球品牌中拥有股份,这些品牌包括佳得乐,桂格燕麦,菲多利士,Tropicana和Sabra Hummus。 Omnicom集团称自己是一家战略控股公司,在全球拥有1500多家代理商,而通用电气曾经是NBC Universal的制造公司和媒体组织(Comcast现在拥有NBC Universal)。

这表明公司可以采用完全不同的策略和文化来收购完全不同的组织,并且仍然“使婚姻运转”。