这些不是狼人。 这不是灵丹妙药。

我仍然在绝对不了解敏捷的组织中找到一些钱。 当然,他们知道IT团队正在使用这种新颖的东西,而且显然是因为某些原因,他们喜欢它。 这种态度似乎并没有超出使用流行语的范围。

并以迪尔伯特为例。 互联网上最喜欢的愤世嫉俗的工程师。 即使在10多年的时间里,我们仍然可以通过Boss之类的管理off讽来讽刺对敏捷的低调甚至没有理解。

可悲的是,迪尔伯特的老板不是澳大利亚人。

即使在实践证明敏捷方法已经成功多年之后,并且成为受雇于流行语的流行员工; 组织的管理层如何仍会如此故意地忽略它们所阐述的框架的影响? 总体而言,敏捷仍然被软件开发所误解,软件开发现在是如此的普遍,以至于当您不反复工作时,人们真的会感到惊讶。 但是上升到一个水平,变化的缓慢是显而易见的,如果根本存在的话。 这是一个沉闷的工业宿醉,一直困扰着IT之外的人们。

当掩盖的失败,高流失和无效项目的恶臭变得太强大而无法忽视时,公司开始寻找其他方法。 他们正在寻找某种东西,以解决其不断发展或庞大的组织结构中普遍存在的一些问题。 他们昨天想要。 因为这些问题今天很痛苦。 以下是导致恶臭的可能原因的非详尽列表:

  1. 团队之间的沟通
  2. 业务部门之间的沟通
  3. 领导功能失调
  4. 信息孤岛
  5. 低信任度和责任感
  6. 软件质量差
  7. 对任何人都毫无价值的攻击过程
  8. 缺乏授权
  9. 吸吮的产品
  10. 整体的一切
  11. 上市时间慢
  12. 人能力中等的梯子攀登dudebros太多(我们称其为“高性能”,其他人都称为“ A $$ hole $”)
  13. 找不到客户想要的线索

..etc等以及以上所有内容的变体/组合

看到的是,这些问题不是狼人; 一枚银弹不会杀死他们。 它们具有支持它们的特定原因和结构。

其中一些是由经理们坚持不懈地推动他们迈向成功阶梯的工作所造成的。 有些是由于企业成立时在管理细微差别上的技能不足而引起的。 总体而言,公司知道他们需要更改,但不确定如何实现。 这些狼人的影响是缓慢陷入困境的,因为由它们引起的破坏状态对公司的交付能力有特定且可衡量的影响。

因此,一些思想领袖/智能Cookie在关于组织变革的幻灯片中找到了一些设计精美的报价,然后阅读了一系列Gartner的报告,其中指出,在[插入您的昂贵方法的名称-这里]失败。 现在,一切都变得如此清晰:我们将一个项目经理整合到一个团队中,并称他们为Scrum管理员,让人们每天站起来进行20分钟的任务更新……。 嘿,我们的组织是Agile™。
问题解决了……是的。

认真地 在线发布的关于收益的可报价的绒毛说明了长期曲折向敏捷转变的最终结果:一线希望! 灵活性! 顾客满意! 授权的员工! 正确地做到这一点真是多么的辛苦,这恰恰是零。 这无济于事。 实际上,它使事情变得如此糟糕。

但是,在这里要特别注意的是,内容发布者和像Amy这样的创作者100%都没有错。 这种观念转变最终将导致敏捷的必杀技。 不过,在我的绝对冷嘲热讽中,我猜想这种转变很可能会先形成黑带,将您的一些团队称为武士或忍者,然后反复说舒哈里(实际上并不知道这是什么意思),或者woowooasian的任何一种说法都表示您对业务敏捷性有所启发,因为丰田可以做到这一点……

激励者没有说明的是,这种观念转变的位置对于实现那些崇高的目标并一劳永逸地解决这些问题绝对至关重要。 执行不力的敏捷(Scrum,我正直视着您)没有得到任何好处,并且给领导团队和管理层带来了“我们尝试XYZ却行不通”的神话。

令人难以置信的是,半途而废的事情不会得到广告的结果。

当我们出售梦想时,我们不是在出售痛苦,也不是在真正需要使痛苦生效的地方。 这就是使用任何一种敏捷的肮脏的小秘密之一–在实现上,它意味着各个层面的业务,如您所知已经结束了……除非您喜欢早晨失败的滋味。

警惕:这种转变需要在开发团队之外进行。 经过几次冲刺,团队真正拥有了工作的所有权,团队已经可以感受到变化。

为了从这些敏捷框架中真正获得组织的收益,必须将其与推动思维方式转变相结合,以实现从中层管理人员到更高层人员的不同和更好的工作。 团队使用某种敏捷性来交付软件。 LeSS,Scrum,看板和混合动力取决于团队,规模和需求。 适应变化对他们来说是一个很大的推动力,因为丧失了过程中感觉到的毫无意义的僵化,例如在大型文档中预先指定了所有内容。 但是,这在传统的思想流派之间围绕“管理”(例如科学,官僚,等级制度等)期望作为交付,里程碑和报告机制的期望产生了偏差。

BDUF和BRUP的重要性,合同和业务/信息/通讯孤岛,通过工作和PMBOK或PRINCE2风格项目的关键路径,交通信号灯和按数字进行管理都是这种古老思想的产物,并且在采用过程中获得了广泛的成功。基于价值的发展框架非常困难。 这也会影响我们如何管理习惯于这些新的基于价值的拉动系统的团队和人员。 缺乏统一的管理敏捷性会影响产品开发,我们如何销售,如何传达信息,如何相互作用,如何计划……以及像我这样的人能如何快速改变这些问题。
我对“为什么”的想法是,这些人工制品属于管理/企业文化的“看起来不错,并确保我不会受到指责”。
现在有一些数字:
2016年最受尊敬的敏捷状态调查仍列出3,880名受访者中的46%,他们指出“公司理念或文化与敏捷核心价值观背道而驰”是有效采用敏捷的主要障碍。 46%?
38%的人认为“缺乏管理支持”。 42%的人表示“组织对变革的普遍抵抗”,而34%的人说“无效的管理合作”。 数目不小。
这些也是我每天与战狼人的同伴们反复交流时所关心的问题。

但这意味着什么?

假装没有问题,做不同的事情( 令人惊讶的是)不是解决问题的最佳方法。 这意味着尝试一个(*咳嗽*)项目管理框架,期望它能够毫不费力地解决您的所有问题,这是一个愚蠢的事情。 那是一个昂贵的……只要问问那些尝试过SAP的人。

就实现上述问题的解决方案的框架的实现而言,这意味着不要挑剔您想要的东西,因为它们与David是瀑布计划经理并且根据甘特图生/死的事实相吻合。 这意味着找出为什么流程中会出现这种毫无意义的繁文tape节,并寻求通过简化来简化。 这意味着听到“此事已被打破,并导致此事和这个问题”之类的短语,并不意味着要进行责备。 这意味着您不仅要在达成目标的时间表上出售开发成果,而要让开发人员参与评估成果。 特别是尤其是,这意味着如果您不被上述开发团队在全球范围内所喜爱,您就不会感到烦恼
a)你编排的时间表

b)他们不遵守您编排的时间表。

这意味着管理人员不再期望获得有关kowtowing和交通信号灯状态的报告,而开始进行gemba漫步。 这意味着要重新思考从公司成立到现在,您一直在做什么。
这意味着拥有您帮助创建的烂摊子。

所以我再说一遍:

当我们出售梦想时,我们不是在出售痛苦,也不是在真正需要使痛苦生效的地方。

我们怎么去那里?

好吧,首先要说实话。

世界各地的成瘾者都会告诉您,帮助您上瘾的第一步就是承认您首先遇到了问题。

因此,管理; 我们出现了问题。

每个人都有一个舒适的控制区。 这种通往敏捷之路的艰辛程度直接与您坚持旧方法的程度成正比。
我们共同知道,敏捷实践几乎覆盖了人类已知的每一个功能失调,这是多么令人沮丧,而且很难不让信使开枪以揭露“期待良好”系统中的缺陷。 我们知道您正在利用自己拥有的东西尽力而为; 但是时代变了。 我们需要您更加聪明地工作。..不要让我们更加努力地工作。

可以确定系统已损坏,功能失调或性别歧视。 这是一个很好的第一步。 要超越变化的恐惧,需要付出很大的勇气,但是如果您走得这么远,那么您就有可能愿意帮助您。

但是,这是一些苛刻的事实:
如果您不喜欢更改,请远离此。
如果您不愿意改变; 远离这个。

不要仅仅为了使您能够使用流行语就破坏一切。

如果您准备好在世界范围内升级,请开始为员工创建真实的文化,为员工带来愉悦的产品,并修复过程中的一些碎屑,然后开始喜欢失败的滋味并与狼人共舞:这是唯一证明您朝着正确的方向前进。

如果您想进行改进,那么在考虑应用Silver Bullet™之前,有一些想法可以帮助您入门:

管理3.0
种族主义
突发行为和模式
系统思考
丰田之路
敏捷领导力计划
影响映射
LeSS管理原则

Devops-有关它的一切。

让我们开始吧。