同样适用于HR的三个音频工程规则

Houseparty人头Eric Krash

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  1. 调整压缩机

吉他手意识到超速档的声音要比干净声道大:“让我们稍后压缩它。”

压缩是制作人员最重要的工具之一,它可以减小动态范围,从而不会使声音太响或太安静。 没有足够的压缩,歌曲的某些部分会混音太远,从而给人带来不舒服的聆听体验。 另一方面,过度压缩的混合感觉平淡而疲劳。

这是一种类似的平衡行为。 一家压缩过度的公司在文化上遭受苦难,因为它的特质被积极地压榨以创建一个无菌的(通常是自上而下的)环境。 压力不足可能会使那些同样的怪癖得不到遏制,从而滚滚而来,成为有毒的工作文化。

如果初始录音经过精心设计,则不需要太多压缩。 如果公司由尽职尽责的人员组成,那么人力资源部门也是如此。 人力资源将规范化的行为编纂为公平,可扩展的策略。 同样,在某些情况下,HR可以策略性地检查其压缩策略,并在指导公司发展方面发挥创造性,有效的作用。 优雅地增长不是默认设置,引导前进的势头比纠正方向更容易。

我们在2017年初到达了一个转折点,当时公司在两个多月内从10名员工发展到30名员工。 在前几个月,许多自然而然的举动突然冒着失去控制的风险,因为新员工模仿了终身任职者的举止。

并非总是有明显的解决方案,而我们常常会出错。 办公环境中充满喧闹,热情洋溢的会议,并且在演讲过程中经常打扰您,我们充其量是坦率的,最粗鲁的是。 显然,这使一些新人感到困扰,我们在与之打交道时也采取了谨慎的态度。 有时会通过谴责已经规范化的行为来过度压缩,而另一些时候则让它不受经验丰富的演示者或俘虏会议参与者的困扰。

我们幸运地认识到这些公约需要引起注意,并根据我们的使命和价值观制定了战略。 我们着重于人与人之间的联系和同理心,我们反对政策文献,课堂式培训或外部顾问,而是直接通过1:1的活动和咖啡步行与关键员工进行接触。 通过在个人层面上以及在发生任何重大事件之前展开主题讨论,我们影响了公司的文化发展轨迹,同时使那些早期员工感觉像股东一样。

动力学使公司与众不同,但是失控的动力学会产生各种问题。

2. EQ是减法

歌手,选择自己的麦克风而不是录音室设备:“人声听起来超级浑浊-让我们提高高端水平。”

均衡器使制作者可以增加或减少音频信号中特定频率的音量。 人们通常会默认提高期望的频率,但这应该是次要的。 情商应该减少不必要的噪音并通过减法来创造空间。 通过消除冲突,EQ可以使所有事情一起玩。

音乐中的竞争是周期性发生的,在工作中也是如此。 就像踢鼓和低音吉他在频谱上重叠一样,具有共同专业知识的员工有时也会承担职业责任。 人力资源部可以通过了解人们的动机并将其背景应用于互补的增长路径来支持个人并减少员工的摩擦。 这有助于人们有效地合作,并积极影响保留率。

造成很多非周期竞争的一种方法是增长过快,而我们陷入了这个陷阱。 在硅谷人才市场竞争激烈的情况下,传统的见识就是在钢铁大行其道的时候罢工。 我们的招聘速度超过了组织示意图所能支持的速度。

结果:我们使人们陷入次优的角色,部署了复杂的团队结构,并发明了任意的角色职责来制造增长轨迹,而所有这些都不知道任何人真正想要什么。 我们假设利益而不是直接吸引人们,然后根据这些假设做出组织决策。 我们添加了所有这些东西以将个人成长出售给员工,而生产总值却远不及其中的一部分。 人们离开了。

当我们剥掉风铃时,情况变得更好了。 我们按职能重新定义了团队,并通过精简的管理层按需部署职责。 如今,那些具有管理抱负的人经常指导和管理项目,而那些希望随着架构师的发展而制定技术路线图的人。 通过消除组织中的所有“噪音”,我们创造了一个环境,人们可以在其中实际导航到他们想要的东西。

由于没有组织混乱,所以竞争往往是局部的。 在本地均衡这些挑战可以最大程度地降低我们的解决方案带来更多问题的风险。

3.垃圾进,垃圾出

我,经过一鼓失败之后:“我们会在后期修复它!”

用烹饪的话来说,要吃好食材,不要把它们弄乱。 如果您的录音工作很糟糕,后期制作将不会使录音效果更好。 只需重新录制即可。

当发生问题时,原则并不是真的要重新开始。 这是为了了解您所拥有的东西,而不是将最终产品想象成与众不同的东西。 均衡器,压缩和后期制作的所有工作都是为了强调高质量的材料。 不要改变材料的固有质量。

当一家公司行使强大的组织原则或发展可协同作用时,人们会说总和大于其组成部分。 实际上,一个组织充其量只是其各个部分的总和,而通常要少得多。 就像投资; 您越是试图打败市场,您的票价可能会越差。 对于我们来说,这堂课以如今臭名昭著的改组形式出现。

与所有这些新的队友一起,我们花了很多时间思考如何在没有充分理由的情况下释放我们认为可能达到的更高水平的总产出,而相反,我们应该认真思考如何摆脱人们的束缚。 我们看中了我们的组织结构图,然后将一个整体的工程部门分成了多个小组,重点针对不同的收入指标进行迭代。

不幸的是,这些团队最终都没有自给自足。 例如,虽然每个团队都有一名iOS工程师,但一个团队的iOS人员构建了大部分产品UI,而另一个团队则设计了负责资源分配和客户端-服务器交互的核心层。 这两个人之间有着互补的工作关系,我们将他们搬到了建筑物的对角,并期望将每个人的范围扩大一倍会使他们的生产力提高两倍。

组织策略可以解决组织问题,但不能改变您的DNA。 当我们真的对团队可以完成的目标抱有错误的期望时,我们跳过了诊断我们是否确实存在组织问题的关键步骤。 我们通过寻求明显的解决方案(将整体拆分为功能组)来实现理想的解决方案,从而浪费了时间。 我们最终进行了路线校正,情况有所好转,但永远都无法弥补我们损失的一两个月。

如果您感觉自己的组织结构图仅仅是橱窗装饰,那至少不会妨碍您。 试图超过您的投入的生产能力通常会导致创造性的组织策略弊大于利。