如何突破筒仓思维来创建实验文化

您的实验程序是否受到其他部门的推迟? 拥有品牌的营销人员和设计师? 具有众多其他优先事项的开发人员? 花了几个月时间开发新功能的产品所有者?

现实情况是,由于实验程序在筒仓中运行,因此它们常常会失去动力。

优化团队之外的人不了解实验背后的原因时,就会出现问题。 当测试目标与其他团队的KPI不一致时。 如果整个组织都没有庆祝实验成功。

优化的拥护者可能很难将他们的实验计划从部门计划扩展到组织策略。 因为要扩展,所以您需要买入。

“大多数公司都有一些人根据天性,兴趣或经验进行优化。 有些人甚至可能拥有“成长团队”。但是真正使表盘动摇的是,当公司中的每个人都在董事会上,并在C级领导人的全力支持下反省地思考时。” –全球分析教育主管Krista Seiden,谷歌

但是,要想获得任何倡议,尤其是挑战诸如实验之类的规范的倡议,都不是一件容易的事。 特别是如果您的组织遭受筒仓思维。

在这篇文章中,我们概述了一个五步的过程,该过程遍历了组织中的孤岛意识模块,以创建一种实验文化。

我们销毁筒仓的5个步骤,因此您可以扩展实验程序:

  • 第1步:使您的涉与实验愿景保持一致。
  • 步骤2:获得利益相关者和领导者的支持。
  • 第3步:澄清您的实验方案。
  • 步骤4:与跨职能团队制定战略。
  • 步骤5:让内部沟通顺畅。

在WiderFunnel中,我们经常听到类似的问题: 我如何让其他人参与我们的实验计划? 当我们的团队似乎处于泡沫之中时,我该如何创建实验的组织文化

当公司孤岛经营时,人们了解其他部门优先事项的机会就会减少。 团队会变得更加孤立。 他们可能会更加注重自己的KPI,而不是与整个团队一起努力实现组织的业务目标。

但是,问题不一定是孤岛,而是孤岛心态

而且,当实验思维方式仅由优化团队采用时,孤岛思维可能成为扩展程序规模以创建实验文化的主要障碍。

孤岛的心态导致人们隐瞒信息,忽略外部优先事项,并延迟了涉及其他团队的流程。 所有这些都是为了确保他们的团队取得成功。

在孤岛内,成员可能会遭受集体思考,强调对抗时的顺从性,并允许弱小的想法或过程不受挑战。 他们依靠直觉来指导自己的实践,并抵制变化,因为它是新的,令人不适的和与众不同的。

在最坏的情况下,孤岛思想可能会指出团队及其领导之间的对抗动力。 它指出内部冲突,要么是管理人员在争夺有限资源时竞争,要么是争夺组织高层的竞争。

筒仓的心态通常归结于领导者,他们正在为团队制定目标和优先事项。 如果团队领导经验冲突,那么我们对他们的心态可能会trick漏到他们的报告中。

经理,特别是在压力下,可能会感到受到另一位经理的主动行动的威胁。 这是因为筒仓经常在领导者竞争的组织中形成。 或者,它们出现在组织中,高层管理人员和员工之间存在明显的鸿沟。

不幸的是,筒仓心态是许多优化冠军的痛点。 但是每个部门都是您组织发展的利益相关者。 为了建立强大的实验组织文化,每个部门都需要了解测试的价值- 原因

因此,让我们深入探讨破坏筒仓思维的5个步骤。 该过程的核心是建立对个人,部门和整个组织可以进行的实验的理解。

您可能在想: “实验文化”是什么样的?

这是一个很好的问题。

一种实验文化是关于谦卑和无所畏惧。 这意味着您的组织将使用测试作为一种方法来让您的客户指导您的决策。

通过我们的战略规划工作表营造实验文化!

计划您的下一步,以赢得可疑的高管,使实验不断进行,并使整个组织对优化感到兴奋。

但是,您应该阐明组织的实验愿景。 您的视野应该高水平且有抱负。 您将希望通过实验提供的可能性来启发他人。

问自己以下问题,为您的实验计划创建愿景:

  1. 我们希望通过实验解决哪些业务问题?
  2. 为什么实验是解决我们业务问题的最佳解决方案?
  3. 测试和学习的价值观会给我们的团队成员,部门和组织带来什么?
  4. 对于组织的“实验文化”,我们有什么设想?

在传统的业务环境中,领导通常采用自顶向下的方法进行沟通。 但是实验却使这种动态发生了变化。 代替HiPPO(最高薪人士的意见)全力以赴,必须在实施计划之前对所有想法进行测试。

“对我来说,实验的文化只是通过一个组织中能够承认的人数来衡量的,’我不知道该问题的答案,但我知道如何获得它。

如果组织内的人告诉您“这是我们客户想要的”(没有数据进行备份),那么您就遇到了问题。 擅长进行实验的组织并不会更好地了解客户的需求,他们只是会更好地了解如何找到答案。” – Mike St,WilderFunnel高级优化策略师Laurent

说服他人采用实验思维方式的最有效方法是坚持您的愿景。 您需要证明Optimization Champion的测试和学习值。 值如下:

我们聆听自己的直觉,然后测试其含义。
我们收集市场研究,然后进行测试。
我们创建最佳实践,然后对其进行测试。
我们听取我们的意见,然后对其进行检验。
我们会听取别人的建议,然后进行测试。
我们听到专家的建议,然后进行测试。
我们相信艺术和科学,创造力和纪律,直觉和证据以及持续改进。
我们旨在获取营销见解。
我们旨在改善业务成果。
我们测试是因为它有效。
科学测试是我们决策的关键。
–克里斯·高沃德(Chris Goward)在“优化冠军手册”中

阐明观点后,请在陈述性声明中写下来。 并准备好传达您的愿景。 还有。 还有。

您无法独自实现实验的文化。 您需要测试盟友。

其他部门负责人可以帮助创造动力,充当内部影响者,激励其他人在他们的工作流程中采用实验思维方式。 他们可以帮助传播测试和学习文化的福音。

“当高管将失败视为学习过程的内在组成部分时,对整个企业都会产生trick滴效应。 越来越多的来自更多部门的员工渴望了解客户体验并提出自己的想法。 随着更多个人的投入和参与,公司更容易更深入地了解其客户基础并做出明智的决定来推动业务价值。” – Optimizely的“创建实验文化”

为此,您需要了解促使利益相关者完全采用实验思维方式的动机; 如何激励他们以支持实验事业。 当然,并不是每个人都会对您的愿景开处方。

至少不是马上。 这可能需要一些技巧。 惠普产品经理Gretchen Gary在她的成长与转换虚拟峰会演讲中概述了可能难以参与测试文化的三种不同类型的利益相关者。

  1. 新员工 。 新入职的员工可能尚未在其工作经历中经历过测试与学习的文化。 当他们的想法被定位为假设时,他们可能会受到测试和结果想法的威胁。
  2. 高级管理人员 。 他们因其专业知识而被聘用,并被授予领导项目的权力。 他们可能需要测试自己的想法,而不是运用行政判断来挑战。
  3. 长期员工 。 有时,最难以令人信服的利益相关者是那些已经在您的组织中工作了数十年并设定工作流程的员工。 对他们来说,他们发现了一个行之有效的过程,并且(也许)对变更感到不舒服。

这三种类型的利益相关者的基本情感是相同的:

  • 他们可能会受到新思想和观念的威胁
  • 他们可能会感到自己的报告和/或领导者的挑战
  • 否则他们可能会害怕失败,被证明是错误的。

您的工作是激励他们克服这些情绪。 您需要以对每个部门有意义的方式向他们传达实验的可能性,尤其是就其自身绩效而言。

对您的利益相关者有什么用?

您(优化冠军)将需要减轻测试的不同观点,意见和知识水平。 您将要:

  1. 回答以下问题: “我为什么要关心?”“对我有什么帮助?”
  2. 针对每个领导者的关注量身定制消息。

“您可以做的最好的事情就是尝试使自己熟悉[其他团队的] KPI,这样您就可以说他们的语言,并知道是什么促使他们更加参与您的计划。” – Gretchen Gary

通过建立业务案例来支持您的实验愿景。 利用现有案例研究来证明类似组织如何实现增长。 并通过实际示例展示不同的内部团队(从产品开发到营销,从品牌到IT)如何将实验融入他们的工作流程中。

创建实验协议很重要,这样组织中的所有人才能了解他们如何以及何时为实验计划做出贡献。

“通过规范优化方法,消除瓶颈并统一孤立和人手不足的团队,使个人和团队拥有所有权来执行它。” – Optimizely高级战略顾问Hudson Arnold

通过标准流程,任何员工都可以知道何时可以拥有测试的所有权以及何时需要与其他利益相关者进行协作。

“建立测试协议至关重要。 如果我在过去六年中学到了什么,那就是您真的必须拥有正式的测试协议,以便每个人都知道测试工具的工作方式,测试的操作和执行方式,以及如何阅读您的结果。 您总是会对结果的可信度提出疑问,因此,您可以在那里做更多的教育就越好。” – Gretchen Gary

首先,评估您的实验程序当前的组织结构。 然后考虑适合您的组织和业务需求的理想结构。

实验程序通常属于以下组织结构之一:

  1. 全面测试 :优化器存在于整个组织的不同团队中。 每个人都可以根据自己的KPI制定策略并执行实验,因为它们可以达到更大的组织目标。 该模型没有中央团队的监督。
  2. 卓越中心 :通常在各个团队拥有自己的站点或域的公司中。 一个使独立团队能够并行运行的中心机构,可以鼓励技能的增长并扩大实验范围。
  3. 混合版本 :当数字计划拥有共享所有权时,一个中央机构将与所有相关的利益相关方合作,确定优先级并计划实验。 但是各个团队都有执行测试的所有权。

无论您如何计划程序,当实验是整个公司范围内的计划时,教育都是确保成功的重要部分。 参与测试的任何人都应该了解最终目标,实验方法以及如何正确设计测试以揭示成长和见解。

在澄清组织的实验方法时,您应该:

  • 分享您的组织针对该实验计划的SMART目标;
  • 明确传达对实验的期望,包括已定义的关键交付物;
  • 概述实验中涉及的步骤,并指出何时需要批准以及何时欢迎团队贡献;
  • 对您的团队进行实验教育,包括工具,框架和技术,以及如何正确组织实验;
  • 最后,确保您有一个适当的反馈回路,以确定内部如何以及为何对捐赠进行优先排序。 当您的团队了解到您无法一次测试所有内容时,他们就会了解每个想法都通过优先级框架进行了审查。

“每个部门都应拥有完整的访问权限,并应鼓励他们提出实验想法。 但这只能在公司也确信可以完成反馈循环并提供对每个想法的接受或拒绝的解释时才可以执行 。” Mike St. Laurent解释说。

不完整的反馈循环-人们的想法迷失在一个黑洞中-是测试文化可能发生的最有害的事情之一。 在建立反馈循环之前,最好是由一个更孤立的测试团队证明程序的价值,而不必担心组织其他部分引起的压力。

您组织中的不同部门提供了独特的见解,经验和专业知识,可以得出实验假设。 实验协议应传达您的组织进行测试的原因以及人们可以做出贡献的方式时间

如果筒仓思维限制了您的实验计划,那么跨职能团队可能是理想的解决方案。 在跨职能团队中,每个成员都有不同的专业领域,可以为测试带来独特的见解。

凯迪拉克(Cadillac)首席营销官,麦当劳(McDonald’s)前首席营销官Deborah Wahl建议说:“消除小团队的地域性。” “ [利用]跨职能的小型团队,而不是大型团队,确实使人们致力于朝着同一目标努力。”

当您组建跨职能团队时,每个人都会从对推动其他团队的动力,什么KPI衡量其成功以及实验如何帮助每个人解决实际业务问题的深入了解中受益。 它们还可以产生大量的实验思路。

假设量毕竟是组织在优化程序中遇到的最大障碍之一。

跨职能团队可以将与筒仓心态相关的冲突引向创新解决方案,因为它们有助于打破集体思维的筒仓特性。

如何从集体思维转变为智囊团

布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展理论为团队内部的协作问题提供了独特的视角。 他将小组发展分为四个阶段:

  1. 成型
  2. 猛攻
  3. 规范
  4. 表演

组建的第一阶段,一个团队汇聚一堂,以了解其他团队成员的目标,并且他们熟悉团队的目标。 在这种情况下,目标是通过实验实现增长。

在此阶段,每个人都更加礼貌,但他们仍然主要是针对自己对结果的渴望。 他们投资于自己的KPI,而不是为了共同的目标而调整。 很好,因为他们只是互相了解。

在第二阶段, 风暴 ,小组学习互相信任。 当成员提出不同的观点时,或者当不同的成员根据组织中的职称,角色或地位发挥权力时,冲突就会在小组讨论中抬头。

但是,要使团队合作,人们需要在等级和资历规范之外工作,以促进协作。

在此阶段,成员感到追求团队目标的兴奋,但是他们也可能对其他成员的贡献感到怀疑或焦虑。 您希望确保发生此阶段,以便人们可以轻松提出非常规甚至有争议的观点。

在实验的背景下,一个人的观点不会胜过另一个人的观点。 相反,两种观点都可以接受检验。

我发现[实验]是解决经验和优先级争端的好方法。 基本上,您只需要找出人们想知道的内容,并通过测试即可提供答案。 而这本身就是通过协作获得信任。 为此,您需要为所有KPI传递价值,而不仅仅是为您的程序提供衡量依据的KPI。 调整设计,支持,运营和其他目标的共同目标将真正有助于提高程序的相关性。 ” Gretchen Gary解释说。

确保正确的冲突类型很重要,这种冲突可以将您的实验程序推向新的想法和解决方案。

第三阶段是规范化 ,即小组成员开始接受实现共同目标的挑战。 他们了解他人的观点,并容忍不同的工作或沟通方式。 他们开始在构思过程中找到动力,并开始为出现的问题制定解决方案。

而最后一个阶段,即绩效 ,是团队变得自给自足。 现在,他们致力于实现目标并胜任决策。 发生冲突时,冲突会被有效地引导至可行的解决方案。

团队可能会一次又一次地经历这些阶段。 而且他们有必要这样做。

因为您希望挑战弱小的想法。 而且您希望将创新的想法应用到您的实验程序中。

自由流动的内部沟通对于维护和扩展组织的实验至关重要。

您应该在各个部门之间传播实验研究,结果和学习成果。 这些经验教训可以为其他团队的计划提供依据,并为进一步的市场营销假设奠定基础。

在这个快速变化的时代,信息具有保质期。 因此,内部通信越流畅,数据越集中和易于访问,就越有可能使用它。

您的组织如何分享客户的经验和见解?

共享信息的一种方法是创建“智能报告”。

情报报告将组织产生的数据与外部来源的数据结合起来。 结合有关实验的故事和见解,情报报告可以成为激发创造力和产生实验想法的有用工具。

另一种方法是提供公司范围内常规的结果演示。 这为团队成员和领导者提供了一个机会来聆听最新的结果和客户见解,并激发他们采用测试学习的思维方式。 它还为个人提供了表达反对意见的空间,这对于打破筒仓思维模式至关重要。

但是分享见解也可以是非正式的。

WiderFunnel策略师Dennis Pavlina分享了他的一位客户如何在其办公楼的浴室摊位中发布最新测试结果以鼓励参与的想法。

“除非有人拥护一个新主意,否则这个新主意将一事无成,但如果没有所有权,那就是冠军。 保持乐趣并找到庆祝失败的方法。 每一次失败都有一个重要的掘金,那么您如何将它们淘汰出局并向人们展示他们从失败中获得的收益,因为那才是下一阶段成功的原因。” –黛博拉·瓦尔

无论您发现对组织最有效的策略是什么, 信息传播都是关键 。 正如给予实验胜利的功劳! 在WiderFunnel中,当我们分享实验结果时,我们会赞扬每个贡献者-思想家,战略家,设计师,开发人员,项目经理等等。 因为需要团队来真正推动测试的增长。

我们在这篇文章中谈论的很多内容都是关于建立信任的。

人们需要信任系统,程序和方法来工作。 打破孤岛的每项举措都应致力于赢得信任。

因为信任是支持。 这是对过程的承诺。

创建和维护实验文化并不是以直接,连续的方式进行的。 这是一个反复的过程。 例如,您将要:

  • 六个月后重新检查您的视力。 它得到了广泛的采用吗? 您的组织是否根据愿景进行了调整? 您的利益相关者是否完全了解实验文化的好处?
  • 评估实验程序的效率。 团队成员是否在流程中传达任何约束,障碍,冗余? 您可以使其更敏捷,更灵活吗?
  • 运用您的知识来加快跨职能团队的进步。 您的团队是否正在组建,争夺,规范和最重要的是表现? 在合作和知识共享方面可以改进什么?

因为实验文化是关于不断探索和验证的。 这是关于测试和优化您作为组织所学的内容。 这意味着您需要反复应用这些概念。

使这些术语成为您词汇的一部分。 将步骤作为日常工作的一部分。 一天又一天。