从产品负责人到敏捷教练:一次强大的旅程

这听起来可能是有偏见的,因为我有两种热情:团结人们,为客户打造有意义的东西;成为变革的积极推动者,帮助团队对未知事物做出快速反应。

因此,请接受我的看法,为什么我认为他们如此完美地补充自己,以及为什么从产品负责人敏捷教练的旅程如此强大!

12年前,我第一次接触到敏捷世界。 我记得看到一群无能为力的人讨论改善他们工作方式的方法-我记得自己非常兴奋!

从那时起,我始终被Agile-thing所吸引,完全拥抱了过去几年产品负责人的激动人心的作用!

我开始注意到由于Scrum / Agile无法正常工作,我变得越来越沮丧,而当我忙于做产品负责人的工作(上下文,决策,调整)时,我只是无法避免进入团队动态,结果在我周围建立了一个敏捷的生态系统。 我如何帮助他们更有效地做事情

这以多种方式体现出来,例如:

  • 促进固定的节奏和以结果为导向的Sprint评论
  • 首先关注个人,促进团队成长。 查明他们的个人优势和技能,并让他们在团队中使用-我们不必都具有创造力或顶尖的开发人员,那就可以了。
  • 在会议开始之前,通过询问所有人来传播“问为什么”的心态,他们对会议的期望是什么,以及他们如何实现该目标。
  • 使他们对所交付的内容负责。

在这段时间里,我会尽一切可能为自己提供帮助,因为最终无论如何,都必须交付“正确的”产品。 从长远来看,它完全可以带来回报,最终,我开始有更多的时间专注于获得报酬的工作。

现在,作为为组织服务的敏捷教练,我注意到在成为产品负责人时提高的许多技能极大地利用了我的工作方式。 这就是我要描述的。 应用于敏捷指导的一些典型产品负责人任务之间的相似点。

从愿景开始

一切始于愿景! 我必须对我想把公司带到何处以及如何帮助铺路以使我们到达那里有一个意见。

我认为自己是变革的推动者,可以指导组织敏捷,因此他们在应对变革时会更快,更聪明(直到组织足够成熟并且我变得多余为止)。

我有我的产品区

我会指导个人,团队和管理人员,而不是让我开发有限的资产来满足客户需求。 我可能会在这里稍加扩展,因为我不想将人们视为仅需要管理的资源。 但是,相反,我设想了一个复杂且界限分明的系统,该系统由受组织文化严重影响的个人和流程组成。

我有我的利益相关者

总是有利益相关者,作为教练,它什么都不会改变。 C级经理希望看到结果,并且需要以某种方式开始看到变化。 归根结底,我并没有因为让人们更快乐而努力。 幸福,乐趣和承诺,更好的流程以及增强人员能力都是帮助企业更高效,更有效的手段。 期!

做出选择并确定优先顺序

时间是有限的资源,因此需要做出决策,所以更重要的是! 最充分利用哪些变化和改进? 在个人或团队层面上,有什么能产生更大的影响? 训练能力以获得更快的结果,或者进行行为以取得持久的结果? 短期或长期影响? 以人为本,流程还是技术? 决策无处不在。

促进结盟与互动

每个人都在履行自己的职责-达到交货日期或确保质量。 教练在情感上对日常工作的技术性的依赖较少,这在发现日常活动和互动产生的模式和陷阱方面具有巨大优势。 一切都围绕着人员和流程展开,为此,我需要确保他们了解一些基本原则,并与愿景保持一致。

我不想显得自命不凡,也不希望这种过渡是最好的,并且没有挑战。 成为产品负责人有很多方面的收获和价值; 决策,价值主张的创建,实践中的行业标准和术语,客户与合作伙伴的关系,对业务模型的理解,创新和开放的应用,等等。

这可能是从产品负责人转变为敏捷教练的最难的部分:您的大脑必须转变思维,摆脱积极专注于影响产品的旧习惯和责任。

我们许多人已经从不同的角色过渡,他们每个人都有自己的特质和一些挑战。 如果人们热衷于使人成长,看着他们成长,发现问题和浪费,质疑和挑战现状,并且最后但显然并非最不重要地体现了敏捷,那么所有这些都足以成为敏捷教练。

但是,产品负责人开发的技能,例如实用主义,决策能力,“ 问为什么”的心态以及专注于达成某个愿景的优先事项,这些都是成为敏捷教练的良好基础。

你怎么看? 您还看到从产品负责人到敏捷教练这一职业道路的强大旅程吗?