一个人事部门的人事部门如何使用人事指标来增加保留率

的确,并非所有人力资源指标都是一样的。 就像任何其他类型的统计或度量一样,数字只有在帮助您确定正确的解决方案时才重要。

例如,如果您的公司跟踪您的员工离职率(例如,不淘汰自愿,关键人才和绩效低下的员工),则您的离职率将无法准确反映此指标可以帮助您解决的问题:知道您有多少员工输了

另一个例子是,如果您要跟踪时间来填补各个方面,而不必在技能要求,特殊证书,资历等方面划出变量。 您将大体上跟踪填补公司职位所需的时间,但总的来说会有所偏差,而不是了解填补招聘职位所需的时间以及入门级职位所需的时间,而不是了解对“人才之战”有一个现实的看法。

如果您不确定从何处开始或要跟踪哪个HR指标,则这是第一步。一旦您了解了第一个HR指标的四个简单步骤,就该开始应用它们并观察其实际效果了。

一个人事部门的人事部门如何使用人事指标来增加保留率

就像莎拉一样。 莎拉(Sarah)是人事部门的人事总监,她负责一个位于佐治亚州亚特兰大的小型企业的所有人事活动,该公司有150名员工。 她刚上任时,只有50多名员工,因此增长迅速,人力资源问题也是如此!

听起来有点熟?

当她入职时,很快就发现工作环境存在很多问题。 多数归因于首席执行官,他具有相当大胆的性格,并且对应该如何做事情抱有非常特殊的信念(哎呀,他的方式)。

员工们非常不高兴。 人们每周都离开。 高级领导平均每人担任四个月。 留下来的领导人不断被接任,并不断受到降职的威胁。

在许多方面,这是一个敌对的工作环境。 这就是Sarah被带到的原因-试图“惩罚”员工,使他们达到CEO的标准,并停止旋转门。 我们可以再次分解所有这些有趣的东西,但是重点是–莎拉确实为她完成了工作。

莎拉(Sarah)知道她必须开始使用一些更客观的东西,才能向CEO提出商业案例-并帮助他了解痛点在哪里,并为他们的员工流动做出贡献。 至关重要的是,她必须消除尽可能多的主观性,并让数据帮助说出正确的故事来影响变化。

指标1:员工保留率

她开始使用的第一个HR指标是员工离职率。 由于这家小公司更像是一扇旋转门,而不是一个住所和发展事业的地方,因此她需要更深入地研究,以了解是否确实如此,如果是这样,人们为什么要离开-以及人们为什么要留下来。

她查看了员工档案,并跟踪了过去一年的雇用日期,角色/职务,薪水,经理信息以及离职日期和原因。 收集完这些信息后,她便继续进行数据编辑和保留率的计算,并在编号中添加了一些其他详细信息。

人们离开时是自愿还是非自愿? 员工的表现强吗? 是否有任何书面记录或ER问题,等等?

她的保留率计算如下:

  • 首先,她只追踪自愿离职-自愿辞职的人(并给出了两周的通知)。 对于该公司而言,这是一个重要的警告,因为在令人不快的工作场所中,营业额如此之高,专业离职对于帮助首席执行官了解数字至关重要,正如他一直说的那样,那些虚幻的人无论如何都不是好员工。 注意:未经通知而离开和/或进行了ER备案的员工被视为“智能”离职-将由非自愿人员处理。
  • 其次,她按职称/工作年限解析营业额。 在一家小公司中,领导层没有很多,但她分别跟踪一线工人,主管和高级领导。
  • 第三,她按职称/工作年限查看了每个组中的当前雇员数,以获取基线数。

掌握了这些信息后,便开始创建指标,如下所示。 她按她的三个级别输入了自愿解雇的数量,然后指出了每个级别的雇员数量。

您可以用两种方法来解释员工人数-当前担任该职位的员工人数,或者像Sarah那样,为每个职位分配的员工人数。 她之所以使用后者,是因为离职率如此之高,所有职位都没有填补,也无法准确显示出她所寻找的比率。

仅从数字上,您就可以看到很多他们不想离开的人,正在离开。 以下是我们如何计算Excel中每个级别的实际保留率的最新信息(6月1日)。

式:

= 1-(该级别的员工总数/自愿终止的总数)×年度天数÷每月平均30天(360)×(开始日期-是数字,当前日期-是数字)

对于一线员工人数,以下是确切公式:

= 1-(33/16)* 365 / DAYS360(42736,42887)

等于-8.15%的保留率。

哎呀! 负保留率很少见,但也有助于显示莎拉可以与首席执行官分享的一个非常重要的故事。

人们在组织的各个级别中离职的人数惊人,尤其是管理人员。

有了这些可用的指标,Sarah需要创建一个业务案例,以使员工在公司中取得成功,并帮助首席执行官免于直接管理和监督员工人数。 员工与他的互动越多,他们离开的可能性就越大。

但是,什么人力资源人员想要走进去并传递新闻呢? 有没有人?

使用人力资源指标来影响结果

萨拉(Sarah)制定了一项计划,以这些指标向CEO指出正确的方向,而不是简单地发送保留率数字以供解释,误解或忽略。

她的想法是:让所有员工的管理角色升至第二位,这是一个长期员工,经常使员工和首席执行官之间的工作变得顺畅,而更经常地扮演维和人员。 向CEO表示,他需要更多的时间和空间来继续在自己的优势领域领导和发展公司-同时让员工的日常管理由他值得信赖的领导者来管理。

她的业务案例包括以下项目:

  • 保留率如下所示,您(首席执行官)将大量时间用于员工的雇用,入职和日常管理-使您陷入很多细节,面试和失望中-而不是您最擅长的事,而是要吸引新客户和新客户。
  • 通过将您的员工/员工运营报告移至您的COO下,您将腾出大量时间进行扩展。 根据上周的日历,您将有另外四个小时的采访时间和两个小时的会面时间,这将使您腾出更多时间-这比一周多出15%的时间。
  • 让我们对这种新的报告结构进行60天的试用,然后重新审查保留率(从年初至今)以及该60天的时间段,以了解有效的方法以及在何处需要重新调整和实施新计划。

结论

对于Sarah和这家小型企业而言,她实施的第一个HR指标对其业务最为关键-因为大量的时间和精力都花在员工的“旋转门”上,而且没人知道如何告诉CEO他是问题的主要部分,而不必担心失去自己的工作。

此外,自定义度量标准以准确衡量保留对特定公司的意义-帮助提高了客观性和可行性。 结合业务案例和特定的解决方案,可以使度量标准不仅限于数字。 相反,它变成了一项全面的人力资源战略。

无论您是人力资源部门中的一员还是多名,使用适合您情况的正确指标都是确保您整体上获得人力资源合作伙伴成功的关键工具,在这种情况下,这不仅改变了每个员工的生活在公司工作,但这也有助于Sarah将时间和精力集中在正确的事情上,而不必在员工不断离职时不断更换每个职位,从而使她能够始终如一地提供更好的人力资源。

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梅利莎·安兹曼(Melissa Anzman)是bettHR的创始人 bettHR与人力资源负责人合作,从他们自己的职业生涯开始,转变员工体验。 使人力资源至关重要-解决方案可确保人力资源永不过时,并为公司的底线带来价值。

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