从PIP到使用HR指标晋升

管理员工的绩效是人力资源专业人员在其整个职业生涯中往往参与其中的一种做法。 有一个表现不佳的员工吗? 致电HR。 需要有人改善吗? 致电HR。

但是,当人力资源负责人需要自己管理绩效时,会发生什么? 这是我们之前都想到的最坏情况,但是如果您被置于绩效管理轨道上怎么办?

那正是罗布发生的事情。 他在《财富》 100强公司担任人事经理已经三年了,事情进展顺利。 至少,他是这么认为的。 他的经理似乎没有问题,他的客户很高兴。 或者,是吗?

在罗布(Rob)的年终表现评估中,期望获得中等评级,罗布(Rob)对自己的表现低于预期的消息视而不见。

等一下

他完全被惊呆了,并感到惊讶。 绩效管理过程不应该存在的所有事情。 我们不会在这里钻兔子洞的……

在他的谈话中,有一件事很清楚:他的表现没有达到经理的期望,并且她没有任何具体的例子可以指出他的不足之处。

相当困难。 另一方面,作为人力资源专业人员,我们一直都在收到员工的来信。 既然鞋子在另一只脚上,罗伯做了什么?

从PIP到使用HR指标晋升

刺痛和震惊消退后,Rob决心找出问题出在哪里以及如何改善。 他喜欢他的工作,公司,同事,报酬和福利……这值得为之奋斗。

但是, 没有任何可行的反馈或相关示例的情况下, 尚不清楚他如何才能成功完成他在审核期间提出的90天绩效改善计划(PIP),以挽救工作。 这是他采取的步骤-甚至为他赢得了晋升。

1:从主观到客观

Rob知道,除非他能够客观地跟踪自己的表现,否则他将永远无法证明自己的价值并证明自己在角色上的进步-尤其是当他没有坚实的起点时。 因此,他转向了他最喜欢的人力资源工具之一-指标。

通常,HR指标用于衡量和评估特定HR活动,计划,可交付成果,结果,活动等的工作方式(或不工作)。 但是在这种情况下,Rob认为他可以使用HR指标来评估他正在从事的HR工作的整体绩效。

他知道他必须从主观测量(例如感知,感觉,情感,偏见等)转变为能够反映客观可交付成果的东西。 他的工作与实际结果之间存在直接的关联。

听起来有点像我们的年度目标应该做的,对吧? 但是说实话,实际情况有多少次? 😉

他使用设定可以测量特定结果的SMART目标的相同逻辑,他想尝试与PIP类似的操作。 他没什么可失去的,对吗?

2:选择正确的指标

罗伯有一些反馈意见,尽管可能是主观的。 为了成功完成他的PIP并保持工作,他需要在关键领域表现出可观的进步。

他在PIP上需要改进的三个关键领域是:沟通,伙伴关系/合作和工作知识。

从表面上看,目前还不清楚如何将这三个(诚实,主观的类别)转变为客观且可衡量的东西。 这是Rob解决问题的方法。

首先,他研究了每个类别的预期结果 -因此他确切地知道成功是什么样的。 定义成功后,他接着查看了当年的个人目标 (以及部门的目标),以期从PIP成果中了解这些目标将如何支持或实现。

为了进行交流,他列出了他在职务中期望进行交流的各种方式,然后缩小了方法和方法的范围,直到可以创建一个可重复且可衡量的过程

例如,他的PIP表示他没有及时就项目状态,更新或员工关系情况与经理进行沟通。 他从那里概述了可能影响这三件事的工作职责,例如:

  • 与他的经理进行1:1会议
  • 状态仪表板,不断捕获和共享各种类别
  • 每日电子邮件回顾给他的老板
  • 员工关系报告(来自ER组),其更新作为补充说明

通过这四个最重要的想法,他与他的经理进行了合作,以查看这些想法/建议中的任何一个是否可以帮助她在循环中感觉更多。 他们商定了两个项目-正在进行的1:1会议和状态仪表板。

对于1:1的会议,Rob安排了一次定期会议-与经理共享文件,包括每周议程,行动项目,未完成项目和状态更新。 他与他的经理进行了一次持续的交流记录,并为他们提供了一个查看和跟踪情况的地方。

从指标的角度来看,状态仪表板的功能更加强大。 他为自己的交流,项目和ER情况创建了一个仪表板,他每周进行报告添加到1:1会议共享文件中。

仪表板由简单的指标组成,例如:

  • 每周会议次数 (以小时为单位的时间)-按同事,业务伙伴,急诊室等分类。
  • 电子邮件数量 -按同事,业务伙伴,ER,问题等细分。
  • 持续不断的ER病例列表 -状态更新,注释,后续步骤,预计日期等

他还能够将其他两个类别的指标合并到此状态更新中。 ER情况/更新被捕获,没有任何问题,但是展示他的工作知识很关键,而且有点复杂。

如果他/她没有看到,您如何告诉老板您知道如何做工作以及该工作所需的知识?

3:通过故事交流指标

知道要追踪什么是一个很好的开始,尤其是对于他的新状态报告仪表板而言。 但是了解如何利用度量标准来讲述正确的故事同样重要。 如果他只是将度量标准放在Excel文档中并发送给他们,毫无疑问,他的老板将继续忽略他的工作和进度。

他从头到尾又重新开始:他希望通过什么故事来衡量自己的表现? 他正在交流,正在与领导者合作,并且知道人力资源问题和资源的答案。

如果他的数字说明了这些事情,那么他很有可能继续工作。 相反,如果他们不这样做,他将确切地知道需要进行哪些调整才能回到正轨。

因此,他的指标在他的仪表板中的故事开始形成。

罗布在他的状态报告中添加了工作知识问题和细分。 他按照主题和领导层跟踪客户的问题,并围绕这些问题提供其他指标:解决问题的资源是什么,在第一个问题中得到解决(或需要其他后续措施),响应需要多长时间?解决这个问题并加以解决,是否存在资源缺口,他完成的培训等等。

在跟踪了一个月的工作知识要素之后,他的经理说:

“哇-我想我从未意识到您知道所有这些事情,因为您只是在照顾它们。 这使我对您的整体知识有了更好的了解,并显示出您的客户对您的信任程度。”

在这么短的时间内获得了很好的反馈-通过显示工作背后的指标,分解人力资源活动,他能够展示自己的技能,并找出部门其他人员的空白。

罗布的成绩

Rob的结果超出了他最疯狂的期望。 他不仅成功完成了画中画,而且六个月后又被提升为人事总监。

事实证明,Rob的PIP为他提供了调整工作方式机会-首先关注结果,而不是日常工作 。 他的经理意识到了这些变化-也许是罗布(Rob)的定位和讲故事,并希望罗布(Rob)带领人力资源团队的其他成员前进。

Rob能够将事情归结为数字,创建指标并讲述一个易于遵循的故事的能力激发了人们对客观测量的热情,这一点已在其人力资源部门的其他部门中得到了实现。

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梅利莎·安兹曼(Melissa Anzman)是bettHR的创始人 bettHR与人力资源负责人合作,从他们自己的职业生涯开始,转变员工体验。 使人力资源至关重要-解决方案可确保人力资源永不过时,并为公司的底线带来价值。

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