组织文化:项目成功的垫脚石

当您考虑项目管理时,一开始似乎很简单。 您知道客户的需求,将项目计划到最后一个细节,获得资源和工具,并拥有适当的流程。 执行应该相当简单。 然而,根据PMI的2015年职业脉搏:抓住项目管理的价值2015年 ,只有64%的项目实现了目标。 换句话说,项目失败的时间是36%。 客户不想听到。 利益相关者不想看到这一点。 项目团队当然也不希望知道这些。

图片中缺少什么? 如果不是计划,工具,流程或资源,那是什么? 文化! 根据PMI的“行业 脉搏2014 —低绩效的高成本” ,高绩效组织成功完成了89%的项目,而低绩效组织仅成功完成了36%。 这就是文化的力量。

项目管理的成功可以归功于适当的人员,工具和文化。 (阅读:项目管理=人员+工具+文化)。 在此博客中,我们将介绍项目管理的文化方面。

我们生活在一个技术和自动化主导工作场所的时代。 我们的每一个动作都会被捕获,测量和优化。 有些过程告诉我们如何有效地完成工作。 但是我们必须了解,我们是在与人类打交道,而不是与机器人打交道。 文化是将人们团结在一起,使他们为共同目标做出贡献的粘合剂。 文化驱使人们超越自己定义的角色和个人能力,每次都加倍努力。

文化为组织注入了生命,否则它只是带有桌子,椅子,计算机和高速互联网的混凝土塔。 建立高性能的工作文化需要全面的时间,精力和投入。 它通常源于创始人相信并赖以生存的一系列价值观。 随着组织的发展,办公室的变化,人们来来往往,但价值永远不会被稀释。 一直启发我的一个例子是比尔·休利特和戴夫·帕卡德(HP)的车库规则。 该公司已有170多年的历史了,但是其原则在开展业务和对待员工方面仍然如此明显。

让我们看一下建立可持续组织文化的关键要素。

领导

比尔和戴夫于1939年提出了车库规则,当时他们只是其中的两个。 杰出的领导才能使一代又一代的员工相信180多年的这些原则。 领导者是组织内部组织文化的火炬手,是外部世界的大使。 除了提供业务成果外,它们在推动各行各业的文化方面也起着至关重要的作用。 杰克·韦尔奇(Jack Welch),史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和理查德·布兰森(Richard Branson)等伟大的领导人已经利用自己的职位和权威精心打造了组织文化,这些文化孕育了敏捷性,创新性,以客户为中心和卓越。

通讯

公司最常见的不满之一是缺乏沟通。 领导者要么没有清晰地传达他们的远见和组织目标,要么在很多情况下,让员工发表意见的途径没有达到应有的效果。 跨层次结构进行健康的双向通信是项目管理成功的必备条件,尤其是在当今的全球业务环境中。 这将惊喜降到最低,并确保每个人都朝着达成一致的目标努力。

透明度

良好绩效的衡量标准不仅与项目结果有关,而且与整个过程中每个步骤的有效性有关。 预算遵从性,生产率,过程合规性和质量遵从性是组织需要衡量的许多参数中的很少一部分。 促进透明度的文化会鼓励各个层次的人员抓住,衡量和优化组织的更大利益。 项目风险管理还依赖于透明文化的基础,以便经理可以及时提出船旗国风险以计划缓解措施。 然后,每个人的决策都基于事实数据,而不是假设。 这灌输了各级的责任感,从而建立了集体责任制。

员工和客户为中心

理查德·布兰森(Richard Branson)著名地说道:照顾好您的员工,他们会照顾您的客户。 如此多地关注数字,员工往往只是资源。 这会在内部和外部发送错误的消息。 员工没有归属感,这反过来又导致不良的客户体验。 领导者需要建立和推动高效的工作文化,使人们有动力朝着一个共同的目标努力。 一个重视员工的组织表明了对建立具有强大远见和基本面的公司的长期承诺。

建立文化是有机的过程,在很大程度上也是哲学的过程。 它需要远见,信念和专注。 它不是由人或功能驱动的主动性。 它要求公司中的每个人都生活和呼吸一系列原则,这些原则对于更大的利益是不可转让的。 回顾历史; 正是这种文化使公司度过了艰难的时期,减薪,艰难的市场条件和激烈的竞争。 文化驱使您每天早晨醒来,并不断提供最好的雨天或阳光。

注意:本文由Celoxis的联合创始人兼首席架构师Ravindra Wankar 撰写 。 Ravindra在项目管理方面拥有超过二十年的经验。 拉文德拉(Ravindra)是美食爱好者。 用他自己的话说,“他将为食物而工作”。 他的其他兴趣包括顺势疗法,阿育吠陀,摄影和电子产品,尤其是音频。 他希望有一天能找到时间来制造自己的放大器和扬声器。