实施生物灵感法-在跨国公司中重要的是什么?

塔里恩·米德博士

这是 分两部分的 系列文章的第二部分,该系列介绍了Taryn Mead博士的新书“ 业务和管理中的生物灵感:为可持续发展而创新 ”。 她的博士学位论文/论文中还将公开更完整的学术研究成果:“影响跨国公司采用自然启发式创新的因素”最近在英国埃克塞特大学完成。

创新是困难的。 而可持续发展的创新-认为成功不仅仅是财务上的意义-增加了多个层次的复杂性。 仿生学也不例外。 尽管组织的可持续发展议程很强大,或者内部拥护者精力无限,但大多数组织发现采用仿生技术具有挑战性。 正如我在上一篇文章中讨论的那样,公司在整个公司范围内与面向可持续性创新的叙述之间存在很大差异。 在这篇文章中,我描述了三种特殊叙述的特征- 模糊的负责的和理想的组织。 这些叙述中的每一种都创造了一种独特的,面向可持续性的创新文化,需要一种略有不同的方法。 这篇文章的目的是根据您所处的组织类型,介绍一般的最佳实践和方法,以不同的方式来仿生。

那些最有效的组织采用了“以自然为模式”的文化……

对所有组织的建议

在我研究的案例中,有一些变量始终影响着生物启发式创新的实施。 这里有一些一般性指针,可用于任何以生物为灵感的创新工作,而不论其文化和可持续性叙述如何,都可以帮助指导成功。

  • 文化比培训更重要 -内部员工培训的水平可能重要,也可能不重要。 除了一个案例,我研究的所有案例都至少有一名内部工作人员,他们在尝试实施仿生过程时接受了至少一周的培训。 一些组织最多有50名在沉浸式研讨会中接受培训的员工,或数名在长期课程中接受培训的员工。 但是,仅此变量并不是定义有效性的变量。 没有内部仿生训练的一个案例是研究最成功的案例之一。 另一方面,那些最有效的组织采用“以自然为模式”的文化,并留出时间,空间和资源来体现这一集体愿景。 培训并没有带来任何危害,但最终却使人们讲述了自己的故事,这些故事在推动或抑制生物启发式创新方面发挥了更大作用。
  • 跨学科团队是先决条件 —我研究的所有案例均未尝试仅由设计师,工程师或商人来完成此工作。 一些跨学科性来自外部顾问,而一些具有内部能力。 但是,再次强调,仅跨学科是不够的,该团队的文化很重要。
  • 设计师是成功团队的关键要素 -这一点很难接受。 我的初恋是生物学,作为练习生物学的人,我的角色是经常将生物学知识带入设计和创新过程。 出于这个原因,很难承认将生物学家纳入仿生团队可能并不像我想的那么重要。 在我对跨国公司生物灵感的六个案例研究中,成功​​的实施团队中的设计师比生物学家更常见。 (*请注意,尽管其他人有,但我没有看小型设计公司,单一的发明家或研究实验室,或其他背景)。 我的研究重点是生物学家,设计师和其他学科的参与,而不是他们为什么会对过程产生不均衡影响的原因。 但是,我的直觉和经验告诉我,设计师之所以重要,是因为他们的培训会导致更多的系统思考和跨学科的考虑。 他们从多个角度同时看待问题空间,并在发散和融合的思维中进行实践(或使用多种解决方案或一种整体解决方案来解决问题)。 相比之下,通常会训练生物学家以减少科学方法的复杂性,并沿途隔离变量。 这并不是说生物学家不能或不使用系统性方法(许多人可以这样做),但是他们也经过训练以排除数据集中的噪声,并专注于特定数据点的管理。 总之,在公司环境中工作时,请确保团队中有一位设计师可以帮助将流程整合在一起,并在整个组织的创新基础架构的内部工作中对其进行指导。

针对特定可持续发展叙事的建议

如我之前的文章所述,跨国公司讲述自己关于仿生的可持续性和创新至少有三种不同的叙述。 我将这些叙述及其组织分类为模棱两可,负责任或有抱负的,以其针对可持续性的创新努力。 某些实施策略可能会比其他实施策略更有效,具体取决于特定的文化,因此我们现在将对其进行一些整理。

模棱两可的组织

这些组织不是您典型的可持续发展型企业,甚至可能恰恰相反。 他们目前的可持续性努力主要集中在生态效率方面,例如减少水和能源的使用,而没有仔细考虑它们对社会生态系统的更大影响。 试图用自然系统的优雅和迷人来吸引他们并没有多大好处。 他们过于注重结果,以致于无法耐心等待灵感。 他们还难以实施可持续性和创新努力,而这些努力并不能很快证明投资回报。 与他们互动的最佳方法是强调他们最满意的成功指标-投资回报率。

对于这些文化,即使您希望他们只能看到自己看到的东西,也要抵制诱惑,尝试用对自然的热爱来勾引他们。 只需深入了解仿生技术的科学,创新过程,市场以及潜在市场价值的细节即可。 如果他们愿意接受,则完全外包的创新过程可能会帮助他们摆脱自己的方式来生产已投入市场的产品。 他们可能有资源直接与其他创新者和设计师合作,共同开发或获取知识产权,以推动他们的生物启发式创新努力。 归根结底,他们的重点更多地放在市场上,而不是社会和生态影响上,因此,作为一位受启发的变革者,内部拥护者或顾问,您必须精心设计信息和方法来实现自己的目标和目标同时。

负责组织

这些组织生活和呼吸可持续性和创新。 是他们是谁,以及他们将永远是什么样。 他们对业务的影响有责任感,并致力于在多个层次上成为负责任的企业公民。 他们自认是可持续发展领域的市场领导者,并拥有大量部门和预算专门用于监视,衡量和报告其影响和进展。 可持续发展的创新已深深植根于他们的文化中。 他们还拥有专门用于新产品开发的大量资源,具有特定的线性项目管理流程。 有些甚至具有复杂的项目管理软件,可以准确地告诉他们他们在创新上花费了多少以及投资的回报是如何。 但是,这种超级可持续性表现的缺点是很难想象它有什么不同或更高。 从他们的角度来看,他们已经处于领先地位。

一些事情可能会帮助问责制组织在生物启发式创新方面取得进展,我建议与这些组织采用多路径方法。 像模棱两可的组织一样,它们也受到指标的激励。 但是他们关注的指标是经济,社会和环境三重底线,因此可以帮助他们制定仿生议程,以推进所有指标。 寻找方法将生物学原理纳入其可持续性指标,以自然为标准进行问责。 此外,他们也可能有兴趣和资源将全部新产品开发外包出去。 寻找或组建一支可以管理整个研发过程并将成品或知识产权交付给组织的团队可能是值得的。

另外,由于它们习惯于清楚地描述和监控结果,因此重要的是要专注于从生物学到创新都可以说清楚故事的切实胜利。 尽管有些人不需要从头到尾清楚地看到流程的清楚性,但其他人则可以从这种清晰程度中受益匪浅。

最后,鉴于他们已经在整个组织范围内接受并期望对紧密的创新过程进行管理,所以不要要求他们更改过程以适应仿生方法。 寻找使仿生适应其过程的方法,以使其能够影响其文化,使其缓慢,渐进地变化,并随着时间的流逝而持续。 他们可能正在寻求一种明确的,有形的产品胜利作为一种策略,但是寻找影响其文化和制度的方法将产生更长久的结果。

有一种“失败的自由”,鼓励创新文化中的冒险精神和个人拥有权。

理想组织

这些组织是仿生组织的梦想,而且彼此之间相距甚远。 他们的可持续发展叙事的一部分是“像大自然一样”,他们公开地接受了新的和创新的生物启发方法。 他们几乎没有资源来管理创新渠道,而是努力营造一种欢迎和接受可持续性创新的文化。 有一种“失败的自由”,鼓励创新文化中的冒险精神和个人拥有权。 他们还严重依赖外部顾问来指导他们受生物启发的创新过程,并在必要时完全外包项目。 像负责组织一样,他们跟踪其可持续性工作。 但是,与负责任的组织衡量指标定义成功并经常指导创新过程相反,有抱负的组织中的指标支持其创新文化,而不是应如何衡量创新成功的路标。 例如,一个负责任的组织要求其设计师使用可持续性标准清单来指导其相当线性的创新过程。 相反,一个有抱负的组织描述了他们如何创建一种拥抱失败的文化,并为可持续发展的新创新创造空间。 有抱负的组织对客户的反馈意见非常敏感,并且在与社会和社会生态系统的互动中也具有深厚的责任感。 他们中间可能仍然有一些怀疑者,他们需要喝一小口仿生学Kool-Aid来保持他们的动力,但是在大多数情况下,他们已经以其价值出售了。

这些组织看起来像是轻而易举地合作,但是它们面临着一系列不同的挑战。 他们可能已经解决了所有悬而未决的问题,并已经提出了许多自己的解决方案。 受生物启发干预的关键是扩大其系统思考的能力,并以不同的方式看待他们在生态系统中的作用。 尽管他们会耐心于非常模糊的创新前端,但他们也不会永远耐心等待,并且需要开始在合同安排中看到成果。

已经解决了大多数内部杠杆问题之后,他们在仿生方面的大部分进展将通过与组织外部的合作伙伴进行互动来实现。 他们希望通过与各种利益相关者进行政策讨论来在供应链中产生广泛的变化并在其行业中产生影响。 作为变革者,您的主要职责是帮助他们确定那些多部门合作伙伴是谁,并以正确的方法组建合适的团队,以做一些事来推动公司可持续发展的界限。 他们还倾向于以非公司实体典型的慈善关系以外的新方式与非政府组织合作。 这不是一件容易的事,需要巨大的创造力,广阔的思维以及对推动这一进程的必要参与者的认真考虑。

如您所知,问题“影响跨国公司采用自然启发式创新的因素有很多?”的最后两篇文章中,我试图让您了解一下四年研究揭示的内容。 。 同样,我的研究是针对在多个国家/地区工作的大型公司(超过1000名员工)进行的,我的建议最适用于类似的情况。 它们也可能在其他地方工作,但我尚未在中小型公司中对其进行过测试。 我欢迎就该主题进行持续的对话,并希望听听您的经历,考验,磨难和成功。

作为现场生物学家和环境活动家的职业生涯,仿生学在监管和政治运动的世界中是新鲜空气。 我认为我们中的许多人都有这种感觉-仿生学是对新的可能性说“是”的一种方式,而不是对使我们感到脆弱,沮丧和不确定未来的社会政治力量说不的方式。 仿生职业生涯中最好的部分也许是我多年来与世界各地交往的人们的素质。 您是我的仿生部落,是我见过的最周到,最有创造力,最受启发的人,我很高兴知道您如何改变世界。


Taryn Mead 是一位可持续发展,创新和管理学者,其研究重点是公司战略与自然概念之间的联系。 这包括诸如以可持续发展为导向的创新,仿生学,循环经济,将行星边界整合到公司战略中以及公司在可持续发展中的作用等主题。 她还拥有跨学科环境中的设计和工程专业人士在可持续性创造方面的专业知识。 在获得埃克塞特大学管理博士学位之前,Taryn曾在30多家公司,市政和非营利性组织中担任生物学家,可持续性策略师和认证的仿生专业顾问。 作为大自然启发创新的实践者,她为200万居民提供了从新产品设计到工业生态系统再到新城市的国内外项目咨询服务。 她还曾担任过许多与公司客户和朵朵仿生植物有关的研讨会的主要主持人,并为大量听众讲课。