通过更好的入职培养团队文化:我失败的项目的经验教训

在整个职业生涯中,我很幸运地参与了许多项目,而且我学到的一件事影响了其中的每个项目:

在大多数情况下,对入职团队成员的关注不足。

现在,我不是在谈论解决方案的推出或客户对该项目的采用。 不,我指的是加入项目团队的实际成员 ,即负责开发和实施解决方案的人员。

实际上,我遇到的最大,最引人注目的失败是完全没有项目团队成员的入职策略的失败。 也就是说,人们根据工作阶段(构想,设计,采购,配置,实施,部署,运营)在不同的时间间隔启动和关闭项目,没有人确保他们到达时就了解该项目。

我倾向于在时间表和预算严格的项目上工作。 几乎每当有新人加入时,该项目就已经在争取一定的期限或可交付成果。 新员工得到办公桌,任务,在第一天遇到太多人而记不起任何名字,然后得到工作。 到目前为止,“阅读这些内容,并为此而努力”是最常见的入职方法。 新的团队成员将自己留在自己的手中,有望从第一天开始运行,并努力跟上。

没有人把他们放在一边说:

  • 您在这里为尝试执行此特定工作的特定客户购买解决方案。 导致这一决定的研究是这里,为什么我们选择这种类型的解决方案以满足客户的需求,以及采购的结果应该是什么。
  • 您在这里配置系统,所以这就是我们为什么以此方式设计并购买此特定解决方案的原因。 阅读RFP。 让我们来看一下到达这里的时间表。
  • 您的工作是维护一个已经开发的系统。 这是它可以做的所有事情,以及为什么将它配置为以这种方式工作。 以下是我们遇到的常见功能问题,以及为什么做出这些设计决策。

此外,在大型企业项目中,团队成员通常由不同的项目组雇用,因此入职时不一致,并且该项目的原始任务在翻译中完全迷失了。 随着时间的流逝,由于他们不了解项目的历史或概况,因此他们做出的决策与项目原则及其最初意图直接冲突。 他们质疑以前做出的决定,对已经完成的工作提出异议,有时甚至有能力完全停止重新评估早期阶段做出的决定的项目。 如果有争议,则子团队可以在其特定职责范围内成为领土,并开始互相争斗,而不是为实现共同的项目远景而共同努力。

在一个项目中,我有一名执行人员问我,为什么我的子团队具有如此浓厚的文化底蕴,为什么整个项目团队根本没有任何文化底蕴。 简短的答案是:我们加入了我们的员工队伍; 其他小组则没有。 你不能强迫文化。 它有机地出现。 但是,我一直在与最强大的文化保持联系的团队中,有人作出了共同的努力,不仅使新成员加快工作进度,而且使工作基础的思想得到加速。 不用多说,我们通过花时间帮助他们理解为什么做我们所做的事情,向他们灌输了项目的使命和愿景。 确保我们不仅在解释他们会做什么,而且在解释为什么以及为谁做

我为我的项目设定了个人目标,即通过向新团队成员提供项目历史记录,包括他们的时间表和如何到达这里的关键决定。 项目上下文的遍历不必太长-甚至在新手的第一个月每周留出一个小时,以遍历迄今为止的项目时间表,解释关键的历史里程碑和决策,并回答问题可以提供新的团队成员有足够的信息来了解项目如何发展到今天。 它可以帮助他们了解自己的角色和工作在整个项目中的适合位置。 鼓励他们提出问题和提出想法,在尊重思想,设计,研究和决策之前做出积极贡献。

尽管它可能无法解决项目周围的所有问题,但我确实看到有意和有意识地加入新的团队成员有助于建立更强大的团队文化并加强项目合作。