寻找组织节奏的最佳去处

上周,我多年来第一次观看斯坦利·库布里克(Stanley Kubrick)的杰作《全金属外套》(Full Metal Jacket)。

在电影给我留下深刻印象的众多部分中,有上半场枪手萨金特·哈特曼(Gunnery Sargent Hartman)在排前进和奔跑时叫节奏的场景。

这些场景引发了关于合作,协作和权威性质的一系列复杂思考,因为它推动了我们企业的绩效。

我经常谈论“节奏与流程”是任何成功组织的重要组成部分,它是我在进行StrategyAudit时寻找的成功企业的三个基础之一。 在比角落商店更大的任何事物上都必须有业务节奏,一系列节奏共同构成了驱动高层战略发展的流程,直到与客户之间的日常战术实施。 另外,每个过程都有一个流程,它开始,经过一系列阶段直到完成。 对自然流的干扰越少,该过程将越有效,效率就越高。

各种各样的事情都会妨碍您,即使工作得很好,即使效率达到100%,也不会优化某些流程。 您可能会发现有缺陷的过程正常运行,并且效率最高,但这并不能使其成为一个好的或优化的过程。

流程的发展使我们能够扩展操作,每次都以相同的方式重复执行需要做的事情,减少错误,减少时间并有效地“简化”流程。 虽然这种演变是第一次有人用任何一种自动化工具制造的,但当弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)在宾夕法尼亚州的Midvale Steel工厂运行时开始发展和测试他的想法时,这种变革就开始了。 1896年。

组织几乎具有定义,一套程序和不同级别的权限,将它们捆绑在一起就被称为“官僚主义”。 在过去的100年中,官僚主义流程的演变使业务得以扩展。 事情被组织成筒仓,那里的专家可以解决从例行程序到战略的问题,并以一致的方式传递知识。 结果,即使是最高效的流程,也要经历一个周期时间,因为它从组织的一个层次向上移动以进行决策,然后又向下移动以执行。 直到响应挑战/问题/机会所需的时间少于官僚机构的周期时间,或者发生了不寻常的事情(尚未准备)之前,这种方法一直有效。 然后,随着机会的流逝和问题的泛滥,您将获得等同于浪费的过程。

这反映了在大多数情况下,由客户驱动的操作环境所需的操作速度。 用精益思维的术语称为“节拍时间”,它实际上是市场需求的周期时间。

周期时间和节拍时间是制造中的两个想法,它们的时间来自组织发展。

技术的进步已完全破坏了我们经营所在的环境。 速度越来越成为成功与失败之间的区别,因此企业必须找到方法来将其操作周期时间调整为少于市场所要求的减少的节拍时间。

在未来,优化官僚主义的过程是远远不够的,因为它仍然需要尊重权威,而不是使那些面对煤炭的人能够发挥自己的主动性和对情况的深入了解,才能发挥先发制人的作用。其中。

核心是组织结构的这种悖论是垂直的,为了效率而组织成功能孤岛,而为客户服务的流程是水平的和跨职能的。 随着速度要求的提高,垂直结构响应所花费的时间变得越来越不满足于客户,他们转向了满足时间要求的客户,因为他们没有提供批准流程的信息,因此根本没有任何价值对他们来说,但他们确实吸走了价值。

未来成功的组织本质上将更加“生物学”,在节拍时间做出响应的能力被转移到与竞争环境每天发生交集的边缘地区。 这种改变对当前管理正统观念的挑战确实将使人们非常不舒服,这为那些能够扭转战术决策位置并将其置于应有的“前线”的人们提供了机会。