变更管理已死,变更管理万岁

Hinz说:“在管理中,有一种安全的方法可以预见可以在其中制定计划的环境,并逐步进行。” “从约翰·科特(John Kotter)及其八个步骤开始,变更管理计划就已经存在了30年。 因此,有很多文献,但是它们都站在这样一种立场上:至少有80%到90%的安全环境可以在您可行的情况下制定计划。 我的论点是,将来我们将进入或可能现在处于我所谓的VUCA世界中。”

简而言之,过去20年中使用的管理方法论以及工具和方法还不足以应付当今环境的挑战。 Hinz说:“我们有变化,但是我们必须有另一种应对方法。”

欣兹首先指出了“沿途走人群”的管理策略。 “变更管理的基本原则之一是,必须使周围的所有人,组织的所有成员都参与其中。 然后,大多数变更案例都失败了,这是因为变更管理的领导者未能吸引他们。 他们把人群抛在后面,或者没有很好地解释事情的进展,以至于人们不明白。”

他在欧宝出售法国标致汽车的谈判中指出了欧宝的当前案例。 他说,谈判只包括高层管理人员,因此投诉立即涉及工人委员会的合并。

“在经典变更管理案例中,您必须告诉人们正在发生的事情。 如果您不告诉他们,将会有一些阻力或更糟。 即使没有变更管理,您要做的最基本的事情就是陪同人群。 您必须通知您的社区。”

变更管理理论的主要缺陷是其计划方法。 他将其与前东德模式下的计划经济进行了比较。 “他们试图制定一个五年计划,一个三年计划等等,以引导经济发展。” 当时的想法是,中央情报局(一个委员会)将计划在未来五年中一切应如何运转。 从我的角度来看,变更管理具有相同的思维模式:我们足够聪明,可以计划并执行适当的变更项目。 因此,我们将借助这种情报来指导您-人民,工人委员会,组织的参与者。”

辛兹说,灵活性是当今世界上的主流。 计划必须类似于具有最小和最大目标的走廊,而不是设置具有固定目标的计划,并且整个组织都在这些最小和最大之间进行振荡。

此外,他强调“足够好”计划的概念,而不是等待完美无矛盾的计划。 他再次以欧宝为例。 “在欧宝的例子中,一般管理人员以一种非常正式的方式来来,习惯说:’我们不想交流某些可能无法达成合并的信息。 告诉世界我们在说什么毫无意义。 让我们等到更多
“这是个好主意,但没有用,辛兹说。 他指出,当变革正在进行时,公司内部的人通常会有一种直觉。 管理层担心播种恐惧或抵制,因此试图保留信息,特别是在社交媒体时代,这种恐惧是放错了地方。

Hinz的想法是使公司更早地进入决策过程,为人们带来“足够好”但还没有100%经过深思熟虑的粗略概念。 “告诉组织有事情正在发生。 这些是我们的第一个想法。 您怎么看?”“工人是成年人。 他们将在任何情况下都知道发生了什么事。 不要像对待孩子一样对待他们。 但是当管理层等到一切准备就绪时,就像欧宝一样,这会导致不信任感,这会导致人们感到被滥用。 他说:“在传统的变更管理模型中,有一个想法,就是如果您的团队中存在分歧,尤其是在变更管理方面存在分歧,则必须使他们顺利进行。 不要谈论以前的变更管理中的差异。 谈论他们的共同点。”

他将这与一辆载满人的公共汽车进行了比较,该公共汽车试图改变潜在的危险景观,但车上的每个人都朝着同一方向前进。 他的想法是,可以像在大型转弯公交车中使用具有不同视角的个人一样,使用不同的成员,团队甚至对立的观点来解决困难的地形。 “每种人,以及他或她的不同能力,不同的世界观,都可以说:’你好! 我们必须做一些不同的事情。 因为你永远不知道障碍来自哪里。”

辛兹甚至表示,公司内部的抵制(可以是工人不支持提议的变更,也可以是坚决抵制)可以用于整体利益。 “变更管理的较早观点是,如果存在阻力,则必须应对它,以便减小阻力。”

他解释说,抵制是变更过程中的典型现象。 “当公司或组织有了新的方向时,会有人说这没有任何意义,或者问改变的原因是什么,甚至问’对我有什么意义。’”例如他自己的父亲,他为自己的整个职业生涯感到骄傲,因为他甚至一天都没有使用过计算机。

尽管抵制是典型的,但传统变更管理的重点一直是通过争论甚至试图打破抵制来应对。 “当旧的管理界专注于一个新的方向并制定适当的计划时,如果有人站在一边,甚至阻碍新流程,那么就会努力将他们推开。”

Hinz说,变更管理的新方法是将抵制视为从工人到公司的信息,这些信息可以被使用,就像多样性可以为公司带来好处一样。 “抵制新想法的人员或组织的一部分,他们在告诉您某种组织真理,您可能没有想到,或者您在采用新想法时没有集中精力方向。”

Hinz指出,个人或组织开始新的方向需要大量的能量,而用于抵抗的能量是消极的且非生产性的。 “领导层采用新变更管理的想法是,您可以寻求一个极点上的改变-使用电气类比-从消极变为积极。 如果试图破坏阻力,则不会发生极点变化。 您必须处理它。 关于如何处理而不破坏它,有很多方法。”

从灵活的规划通道到整合阻力,所有这一切都可以归纳为Hinz所说的3 i,即迭代,增量和交互式的规划。 迭代计划与旧的管理世界相对,在旧的管理世界中,您有一个宏大的计划或程序,该计划或程序的未来步骤是从一个日期到另一个日期,而最近步骤的细节却很复杂。 Hinz说,这种较旧的模型并不十分敏捷。 “迭代并不意味着步骤。 您可以在短距离内获得更多的冲刺,然后对情况进行新的评估。 增量规划考虑到罗马不是一天建成的。 “这是一步一步的,但不是一步一步的过程,这意味着例如三年后,我们将拥有一栋新建筑。 在增量计划中,我们将构建建筑物的原型,然后询问想要住在其中的人,如果这是他们想要的建筑物。”

从组织的角度讲,这意味着构建小的具体且明显的结果和流程,并在五周后将其提交给组织,然后说:“这是我们的原型。 你怎么看呢?”

交互式计划又回到了使用多样性的地步。 进行交互需要使用外界的大量信息,因此您可以避免集体思考和盲点。 “在新的变更管理模型中,您的交互行为方式具有最大程度的多样性和组织各个方面的最大专业意见。 我们的想法是保持多样性,避免盲点。”

关于作者

Olaf Hinz培训和指导管理/项目经理,并支持公司的组织发展。 他生于1968年,与妻子和三个儿子一起住在石勒苏益格-荷尔斯泰因州。 在担任LB Kiel银行的项目经理和人事经理之后,他在前部长PeerSteinbrück的领导下担任部长办公室主任。 自2000年以来,他一直担任顾问,并于2004年成为个体经营者。他还在吕讷堡的Leuphana大学和柏林Steinbeis大学担任演讲。

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