建立协同的跨专业团队

最近的一本书[1]探索了用于创建协同的跨专业团队的工具,策略和方法。 尽管本章针对医疗保健行业,尤其​​是护理行业,但本章提供了可能对其他行业有用的建议和见解。

本文总结了本章的重点。

什么是跨专业协作团队?

一个跨专业或跨学科的团队[2]“由来自不同专业和职业的成员组成,这些成员具有不同的专业知识,技能和方法。 团队成员整合了他们的观察,专业知识和决策范围,以相互协调,协作和沟通,以优化对患者或患者群体的护理。”

团队成员所经历的“协同增效”通常被描述为源自经验,关系,反馈和见解的增长。 通过积极倾听,贡献,动力和认知所支持的团队成员之间的互动,就会产生有助于协同作用的属性。”

团队基础

团队与小组

  • 小组和团队的共同点是将共同努力以实现目标的个人。
  • 小组成员有个人责任心来完成工作; 一起分享信息; 根据其角色完成个人工作或任务; 专注于自己的挑战和利益; 并具有由经理制定的目标。
  • 团队成员具有个人和相互问责制; 一起讨论,解决问题和计划; 关注集体目标和工作产品; 并具有领导者与成员共同塑造的目的,工作和目标。

多学科团队与跨学科团队

  • 跨学科团队认识到成员的相互依存关系,他们在一起理解复杂的情况或解决复杂的问题,这些问题需要不同的人的知识,技能和能力,而这些人无法彼此成功。 人们开始了解如何以独特的方式将各个成员的贡献结合在一起,以带来新的或不同的结果。
  • 多学科团队利用成员的知识,技能和能力与不同职责并行工作,以实现共同的目标。
  • 跨学科团队发挥协同作用并带来新的可能性,而跨学科团队则可增强已定义学科成果的一致性。

团队架构

  • 委员会,理事会,工作队和专案小组代表医疗保健组织中的通用结构和语言。
  • 委员会和理事会可能来自监管机构或理事会的期望,并已确定了针对正在进行的工作的职责和权限。
  • 通常创建工作队和特设团队来解决出现的问题或需求,其工作通常旨在提出建议,然后解散(或过渡为新成立的委员会)。

协同和团队建设的规则

已确定了对专业团队效率至关重要的六个协同作用和团队建设规则:

  1. 明确目的 。 团队成员必须清楚地了解团队为什么会团结在一起,并能够阐明团队的目标,目的和宗旨。
  2. 积极倾听 。 每个团队成员必须专注于每个人,并倾听他们所说的话。 主动聆听不是判断力,而是要专心于说话者并完全专注于他们所说的话。
  3. 保持诚实 。 每个团队成员必须客观地向演讲者提供反馈。 任何人都不应使演讲者感到贬低或暗示其观点不正确或不重要。
  4. 表现出同情心 。 每个团队成员都应该以关怀的态度倾听他人的观点。
  5. 致力于解决冲突 。 当每个团队成员的观点或观点与其他成员不同时,必须同意不同意。 团队成员必须努力达成对当前问题的共识和接受。
  6. 要有弹性 。 每个团队成员必须对其他人的观点持开放态度和灵活态度。 每个人都必须共同努力才能实现目标。

团队的发展阶段

塔克曼的团队发展阶段模型对于理解团队随时间变化的动态非常有用:

  1. 成型 。 在此入职培训阶段,成员定义人与人之间的界限和任务行为。
  2. 猛攻 。 成员抵制小组的影响或任务要求,因此此阶段的特点是人际冲突。
  3. 规范 。 随着期望和角色的接受,抵抗力下降,凝聚力出现。 成员可以随意分享想法和想法。
  4. 表演 。 成员富有成效,并为小组的共同目标而努力。 人际关系驱动活动和结果。
  5. 休会 。 团队之所以解散,是因为任务已经完成并且目标得以实现。

虽然此处将过程描述为一系列连续的阶段,但是团队的形成并不总是线性的。 阶段可能会重复,中断或跳过。

克服团队效率的障碍

团队效率以及克服团队效率的障碍包括:

  • 无法信任或依赖其他团队成员 。 可以通过计划规划者或项目经理通过演示如何克服克服单个团队成员的知识,技能或能力方面的限制来帮助建立信任关系来克服这一问题。
  • 恐惧和未解决的冲突 。 这就要求团队领导者支持建设性辩论,并通过建立以尊重所有团队成员的方式处理问题的团体准则来表现出处理这些负面情绪的能力。
  • 缺乏承诺 。 可以通过将所有观点纳入决策过程来解决这一问题。
  • 缺乏问责制 。 可以通过协助团队专注于目标,持续跟踪团队进度以及通过会议和状态报告与团队进行频繁沟通来应对。
  • 不注意团队的结果 。 可以通过选择明确定义团队努力(而不是个人利益)成功的措施以及开发监视团队进度的跟踪机制来最小化这种情况。 成功和失败必须在团队中平均分配,并用于加强实现目标的进度。

工作管理策略

近年来,改善沟通,定义责任制和建立医疗程序的审慎而独特的策略已成为焦点。 这些策略包括TeamSTEPPS,集思广益,名义投票和SBAR沟通:

  • TeamSTEPPS是一个基于证据的团队合作模型,旨在描述团队成果所必需的技能和行为。
  • 头脑风暴产生了大量针对团队目标的想法。 基本规则是每个人都应参与,并且在会议期间不得进行任何讨论,评论或评估想法。
  • 名义上的小组流程始于既定目标,每个成员编写自己的可能解决方案列表,然后与小组共享。 与集思广益一样,在提出所有想法之前不会讨论任何想法。
  • SBAR沟通 (情况,背景,评估,建议)旨在通过建立支持批判性思维的结构,为信息元素的一致性设定期望来改善沟通。

领导变革

协同和创造力

计划或项目管理的本质是一种系统化的,有纪律的方法来领导人们完成变更和完成任务,但它也提供了将新的想法,关系和热情带给组织的机会。

欣赏式查询,再加上项目管理技能和质量改进结构,可以使团队从事务性交互转变为变革性结果。

欣赏查询

通过关注于什么在起作用,而不是什么不在, 鉴赏性询问引导我们对那些正在按需运行的事物进行更大的认可和保存。

变革型领导

具有鉴赏力的成功的根本在于具有清晰,远见和影响他人思维能力的强大领导者,换句话说,是变革型领导者。

变革型领导者通过重塑他们的思想和态度,并在实现愿景的过程中争取对愿景的重要支持,从而激发追随者超越正常的期望。

革新

专业团队的挑战不是如何产生新的想法和机会。 而是在任何项目工作中如何使创新成为根深蒂固的才能和能力。

参考文献:

  1. Thomas,PL(2015)。 专业间协同团队:以患者为中心的护理的重要推动力。 Thomas T.和Dearman C. 项目计划与管理:护士和专业团队的指南 。 琼斯和巴特利特出版社。
  2. 美国医学学会健康专业教育峰会委员会; Greiner,AC和Knebel,E.,编辑(2003)。 第3章,医疗保健专业人员所需的核心能力。 卫生职业教育:通往质量的桥梁。 华盛顿(DC):国家科学院出版社(美国)。

最初在 RealKM上 发布